以下业务管理活动可以由企业系统工程(ESE)活动支持:

• 使命和战略规划，
• 业务流程和信息管理，
• 绩效管理，
• 投资组合管理，
• 资源分配和预算，
• 计划和项目管理。

介绍

下图显示了这些业务活动如何相互关联，以及 ESE 和产品系统工程 (PSE) 的相对范围（Martin 2010 和 2011）。 PSE主要参与项目层面并与项目管理活动协作，并在一定程度上参与项目管理和资源分配和预算活动。 另一方面，ESE 大量参与从项目管理级别到更高级别的活动。 ESE 和 PSE 在企业中都扮演着重要的角色。

图 1. 相关业务活动（Martin 2010）。 经航天公司许可转载。 所有其他权利均由版权所有者保留。

以这种方式显示，这些业务活动可以被认为是单独的流程，在哪个流程驱动其他流程方面具有明确的优先级。 TSE 使用“ 需求 ”来指定系统的基本特征和功能。 另一方面， 企业 通常使用目标和目的来指定所需企业运营能力的基本特征。 企业目标和战略用于 投资组合管理 ，以区分选项并选择适当平衡的系统和其他企业资源 组合 。

上面列出的前三项活动包含在使 能企业和企业 中。 下面更详细地描述了其他业务管理活动与 ESE 的关系。

业务管理周期

PDCA代表“plan-do-check-act”，是一种常用的迭代管理流程，如下图所示。 在它的两个主要支持者之后，它也被称为戴明圈或休哈特循环（戴明 1986 年；休哈特 1939 年）。 ESE 应该使用 PDCA 循环作为其基本原则之一。 例如，在 ESE 制定企业转型计划后，对计划改进的执行进行监控（即，在 PDCA 循环中“检查”）以确保它们达到目标绩效水平。 如果不是，则需要采取行动（即，在 PDCA 循环中“行动”）来纠正这种情况，并且可能需要重新规划。 ESE 还可以使用 PDCA 循环来支持“一切照旧”的工作，例如年度预算和业务发展规划活动。

图 2. PDCA 循环。 （来源： http ://en.wikipedia.org/wiki/PDCA。2010年 7 月访问。Karn G. Bulsuk 的图表（ http://blog.bulsuk.com ）。通过 CC BY 3.0 许可证使用（ http:// /creativecommons.org/licenses/by/3.0/ ）。

还值得一提的是使用 Boyd 的 OODA 循环（观察、定向、决定和行动）来增强 PDCA 的实用性。 这可以通过首先使用 OODA 循环 ( http://en.wikipedia.org/wiki/OODA_loop ) 来实现，该循环在态势感知中是连续的，然后使用 PDCA 方法，它是离散的、具有目标、资源，通常是时间限制等（Lawson 2010）。

投资组合管理

计划 和 项目 经理指导他们的活动，因为它们与他们控制的系统相关。 另一方面，企业管理涉及指导实现企业目标和目标所必需的项目组合。 这可以通过使用投资组合管理来完成：

项目组合管理 (PPM) 是项目经理和项目管理办公室 (PMO) 使用的流程、方法和技术的集中管理，用于根据众多关键特征分析和集体管理一组当前或拟议项目。 PPM 的目标是确定用于交付的最佳资源组合，并安排活动以最好地实现组织的运营和财务目标，同时尊重客户、战略目标或外部现实世界因素施加的约束。 （ http://en.wikipedia.org/wiki/Project_portfolio_management ）

企业可能实际上并不拥有这些投资组合项目。 他们可以出租或租赁这些物品，或者他们可以通过许可或转让获得使用它们的许可。 企业可能只需要系统的一部分（例如，系统中的一组交换电路）或可能需要整个 系统的系统 (SoS)（例如，交换系统、分配系统、计费系统、供应系统等）。 . 请注意，投资组合项目不仅仅是与 系统工程 (SE) 处理的系统相关的那些项目。 这些还可能包括平台（如船舶和石油钻井平台）、设施（如仓库和机场）、土地和通行权（如铁路财产地役权和市政契约）以及知识产权（如专利和商标）。

长期以来，投资界一直在使用投资组合管理来管理一组投资，以在给定的可接受 风险 水平下最大化回报。 这些技术也已应用于企业内的“项目”组合（Kaplan 2009）。 但是，应该注意的是，企业不仅仅是项目的组合。 企业组合包括帮助企业实现其目标和目的所需的任何系统、组织、设施、知识产权和其他资源。

以下文章很好地解决了 ESE 环境中的 投资组合管理：

资源分配和预算

资源分配和预算 (RA&B) 活动由最优组合元素集的组合管理定义驱动。 能力 差距映射到项目组合的元素，并根据这些差距的重要性将资源分配给项目（或其他组织元素）。 资源以人员和设施、政策和实践、金钱和能源以及平台和基础设施的形式出现。 资源分配还可能涉及公司资产的分配或分配，例如通信带宽、制造场地、计算能力、知识产权许可等。 资源分配和预算通常每年进行一次，但更敏捷的企业将使其成为一个更连续的过程。 一些资源分配决策涉及与项目无关的基础运营组织。

有时，RA&B 是投资组合管理 (PfM) 的一部分。 但从图 1 中可以看出，有时将这两个活动分开是有用且实用的。 PfM 通常建议对企业组合进行更改，但 RA&B 会考虑这些 PfM 考虑因素以及来自业务流程和信息管理以及绩效管理活动的输入。 此外，PfM 通常是一年一次或半年一次的活动，而 RA&B 往往更频繁地进行。 当干扰发生时， RA&B 可能需要 临时 执行，例如资金削减、进度延误、绩效目标未实现、战略目标改变等。

计划和项目管理

在企业内部，TSE 通常应用于项目内部以设计单个系统（或者可能是少量相关系统）。 如果要设计一个 SoS 或一个大型、 复杂 的单个系统，那么这可能会在项目级别处理，但有时会在项目级别处理，具体取决于感兴趣系统的大小和 复杂性 （参见也是 复杂性 ）。

企业中通常存在三种基本类型的项目。 开发项目采用系统的概念概念并将其转化为可实现的设计。 生产项目采用系统的可实现设计并将其转换为物理副本（或实例化）。 一个操作“项目”直接操作每个系统或支持其他系统的操作。 （基础运营有时被称为“直线组织”，通常不称为项目本身，但仍应被视为调整企业组合时要考虑的关键要素。）运营项目也可以参与维护系统或支持由他人维护。 一个程序可以使同一系统的所有三种类型的项目同时处于活动状态，如下例所示：

• 项目 A 正在开发 System X 版本 3。
• 项目 B 正在运行和维护 System X 版本 2。
• 项目 C 正在仓库中维护 System X 版本 1，作为紧急情况的备份。

项目管理使用 TSE 作为工具来确保项目结构良好，并帮助识别和降低与系统开发和实施相关的 成本 、进度和技术风险。 项目级别是最常使用 TSE 流程的地方（Martin 1997；ISO/IEC/IEEE 2015；Wasson 2006；INCOSE 2010；Blanchard 和 Fabrycky 2010）。

政府商务办公室对计划和项目进行了有用的区分：

计划的最终目标是实现具有战略意义的成果和收益。 为实现这一目标，计划被设计为一种临时灵活的组织结构，旨在协调、指导和监督一系列相关项目和活动的实施，以实现与组织战略目标相关的成果和收益……

一个程序的生命周期可能长达数年。 一个项目的持续时间通常较短（可能几个月），并将专注于在商定的成本、时间和质量参数内创建一组可交付成果。 （OGC 2010）

企业治理

ESE 还关注组织与嵌入式管理和技术功能协同工作以在企业层面取得成功的方式。 治理框架提供了必要的额外结构和控制，以“驾驭稳定的船”（在照常业务期间）和“规划通往新地方的路线”（在业务转型期间）。

可以通过认识到需要解决持久的管理问题并应用经济原则来设计此类框架。 例如，大多数组织特别关注的是将项目控制与业务驱动因素和目标联系起来。 这就要求治理机构既要批准项目的启动，又要根据企业内部和外部的发展定期审查其进展、持续相关性以及必要时的相互一致性。

这可以通过委派部分或全部角色来实现； 视情况而定，企业可能会被驱使自上而下或更集体的点对点方法——甚至为不同的职能将两者结合起来。 治理机构和管理角色可以通过这种方式针对一组共同的管理问题进行设计。 治理还可能包括维护通用技术标准及其在相关项目中的颁布和使用。 有关治理的更多信息，请参见 Bryant (2012)。

多层次企业

企业并不总是能够完全控制 ESE 流程。 在某些情况下，企业可能无法直接控制使计划和项目成功所需的资源。 例如，互联网工程任务组 (IETF) 负责“互联网的平稳运行”，但它不控制任何必要的资源。

互联网工程任务组 (IETF) 是一个由网络设计者、运营商、供应商和研究人员组成的大型开放国际社区，关注互联网架构的演进和互联网的平稳运行。 … IETF 的实际技术工作是在其工作组中完成的，这些工作组按主题组织成几个领域（例如，路由、传输、安全等）。 大部分工作是通过邮件列表处理的。 IETF 每年召开 3 次会议。 （IETF 2010a）

尽管 IETF 没有直接控制权，但它对这些资源具有“影响力”：“IETF 的不同寻常之处在于它作为事件的集合存在，但它不是一家公司，没有董事会、没有成员，也没有会费”（IETF 2010b）。

ESE 流程可能在“母”企业和“子”企业之间分配，如下图所示（Martin 2010）。 在这种情况下，母企业没有资源。 这些资源归下属子企业所有。 因此，母企业没有实施资源分配和预算、计划管理和项目管理等流程。

母企业可能与下属企业有明确的合同，或者在某些情况下，只是一种“工作关系”，没有法律义务的利益。 母企业希望得到下级的绩效反馈，以确保其能够实现自己的目标。 如果反馈表明与计划有偏差，则可以调整目标或修改投资组合以进行补偿。

图 3. 父子企业关系（Martin 2010）。 经航天公司许可转载。 所有其他权利均由版权所有者保留。

在上述情况下，企业 X、Y 和 Z 将在尊重母企业的指导和指导的范围内相互合作。 这些企业甚至可能不知道彼此，在这种情况下，会在不知不觉中相互合作。 如果每个企业都有自己的一套战略目标和目标，情况会变得更加复杂，如下图所示。

图 4. 各级合作企业的使命和战略规划（Martin 2010）。 经航天公司许可转载。 所有其他权利均由版权所有者保留。

这些单独的子企业目标有时会与母企业的目标相冲突。 此外，每个下属企业都有自己的战略目标，可能与其兄弟企业的战略目标相冲突。 这里显示的情况并不少见，可以说是企业中的企业。 这凸显了在企业层面应用 SE 以处理复杂交互并了解整个企业的整体行为的必要性。 在一定程度上可以使用 TSE 实践，但需要扩展这些实践以纳入额外的工具和技术。