企业系统工程(ESE)是系统工程原则、概念和方法的应用，用于企业的计划、设计、改进和运营。

主题

SEBoK的每个部分被划分为知识领域(KAs)，这是具有相关主题的信息分组。KAs又被分为不同的主题。这个KA包含以下主题:

• 企业系统工程背景
• 企业作为一个系统
• 相关业务活动
• 企业系统工程关键概念
• 企业系统工程过程活动
• 企业能力管理

介绍

这个知识领域提供了企业级系统工程(SE)的介绍，这与在开发项目中执行的“传统”SE (TSE)(有时称为“传统”或“经典”SE)或“产品”工程(在SE文献中通常称为产品开发)形成了对比。

在17世纪(见注1)以及18和19世纪工业革命期间，企业的概念在世界贸易的巨大扩张中发挥了重要作用。信息时代以及互联网的技术和文化可能使世界处于另一场全球革命的风口浪尖(参见注2)。SE学科现在有了为下一轮企业转型提供工具和方法的独特机会。

注1。“荷兰东印度公司……是荷兰总州于1602年授予其在亚洲进行殖民活动的21年垄断地位而成立的特许公司。它是世界上第一家跨国公司，也是第一家发行股票的公司。它也可以说是世界上第一个拥有准政府权力的大公司，包括发动战争、谈判条约、铸造货币和建立殖民地的能力。(重点补充，荷兰国家图书馆，2010)

注2。推动这场新革命的是廉价且易于使用的技术、全球信息和知识的可获得性以及人力资本流动性和适应性的增强。企业层面的分析现在才可行，因为组织可以以一种更加流动的方式共同组成企业。

ESE是一种新兴的学科，主要关注用于处理企业固有复杂性的框架、工具和解决问题的方法。此外，ESE不仅仅解决问题;它还涉及到利用机会以更好的方式实现企业目标。Rebovich and White(2011)的书中对ESE进行了很好的全面描述。

关键术语

企业

企业由相互依赖的资源(例如，人、过程、组织、支持技术和资金)有目的的组合(例如，网络)组成，这些资源与企业相互作用

• 相互协调职能，共享信息，分配资金，创建工作流程，并做出决策等;和
• 他们的环境(s)通过分布在地理和时间上的复杂互动网络来实现业务和运营目标(Rebovich和White 2011, 4-35)。

企业一词的定义如下：

(1)一个或多个具有明确使命、目标和目的的组织，以提供产品或服务等产品。(ISO 2000);

(2)支持确定的业务范围和任务的组织(或跨组织实体)，其中包括相互依赖的资源(人、组织和技术)，必须协调其职能并共享信息，以支持共同的任务(或一组相关的任务)。(CIO委员会1999);

(3)企业一词的定义有两种。第一种情况是，被考虑的实体受到单一执行功能的严格约束和指导。第二种情况是当组织边界没有很好地定义，并且在使用的资源方向上可能有多个所有者时。共同的因素是，这两个实体的存在都是为了实现特定的结果。2004年(MOD);和

(4)一个复杂的(适应性的)社会技术系统，它包括相互依赖的人、过程、信息和技术资源，这些资源必须与彼此及其环境相互作用，以支持共同的任务。(Giachetti 2010)

一个企业必须做两件事:

(1)在企业内部开发一些东西，作为外部产品或内部机制来实现企业运营;

(2)对企业自身进行改造，使其能够最有效和高效地进行运营，并在竞争和约束的环境中生存。

企业与组织

值得注意的是，根据上述定义，企业并不等同于“组织”。这是对“企业”一词的经常误用。下图显示了企业不仅包括参与其中的组织，还包括人员、知识和其他资产，如过程、原则、政策、实践、教条、理论、信仰、设施、土地、知识产权，等等。

有些企业是组织，但不是所有的企业都是组织。同样，并不是所有的组织都是企业。有些企业中没有容易识别的“组织”。有些企业是自组织的(即，不是通过命令来组织的)，因为企业中的有情众生会为自己找到某种方式，在这种方式下，他们可以相互作用，产生比个人单独能做到的更大的结果。自组织企业往往比自上而下组织的企业更灵活灵活(Dyer和Ericksen 2009;斯泰西2006)。

支持敏捷性的企业体系结构的一种类型是没有单点控制的非分层组织。个体自主地工作，不断地相互作用以定义愿景和目标，维护对需求的共同理解，并监控需要完成的工作。角色和责任不是预先确定的，而是从个人的自组织活动中产生的，并不断变化。同样，项目在企业中随处可见，有时甚至来自外部附属机构。关键决策是在现场、在飞行中协作做出的。正因为如此，知识、权力和智能在企业中传播开来，使其具有独特的能力，能够迅速恢复和适应企业任何关键组件的损失。(http://en.wikipedia.org/wiki/Business_agility)

尽管在一些企业中缺乏这种“组织性”，SE仍然可以在企业工程方面做出很大贡献，如下文所述。但是，SE必须准备好应用一些非传统的方法来实现这一点。因此需要采用称为企业系统工程(ESE)的新规程。

Giachetti(2010)将企业和组织区分开来，认为组织是对企业的一种看法。组织视图定义了企业中组织单位、人员和其他参与者的结构和关系。根据这个定义，我们可以说所有的企业都有某种类型的组织，无论是正式的、非正式的、分级的还是自组织的网络。

扩展企业

有时，考虑更广泛的范围比仅仅考虑企业中所涉及的组织的“边界”更为谨慎。在某些情况下，在建模、评估和决策制定中考虑“扩展的企业”是必要的(也是明智的)。这可能包括上游供应商、下游消费者和最终用户组织，甚至可能包括“侧流”合作伙伴和关键利益相关者。扩展型企业可以定义为:

代表所有相关实体(客户、员工、供应商、分销商等)的更广泛的组织，他们直接或间接、正式或非正式地在设计、开发、生产和向最终用户交付产品(或服务)方面进行合作。(http://www.businessdictionary.com)

企业系统工程

企业系统工程(ESE)，就本文而言，被定义为SE原则、概念和方法在企业的规划、设计、改进和运营中的应用(参见注释3)。为了实现更高效和有效的企业转型，企业需要被视为“一个系统”，而不仅仅是由信息系统和共享设施连接起来的功能集合(Rouse 2009)。虽然处理企业事务需要系统视角，但这很少是那些自称系统工程师的人的任务或责任。

注3。这种形式的系统工程(即ESE)包括(1)那些在企业环境中工作良好的传统原则、概念和方法，加上(2)一组从复杂性理论和复杂系统的行为(如那些在自然和人类语言中观察到的)派生出来的更新的思想、规范和计划。

创造价值

企业的主要目的是为社会、其他利益相关者和参与企业的组织创造价值。如图1所示，它显示了促成此价值创建过程的所有关键元素。

有三种类型的组织感兴趣:企业、项目和团队(见注释4)。一个典型的企业通过其项目组合参与多个企业。大型的SE项目可以是拥有自己权利的企业，有许多不同的业务参与，并且可以组织为许多子项目。

注4。“商业”一词的使用并不仅仅指以营利为目的的商业企业。正如这里所使用的，它还包括政府机构和非营利组织，以及商业企业。商业是提供商品和服务的活动，涉及金融、商业和工业方面。

图 1. 组织管理资源以创造企业价值。 （SEBoK 原创）

资源优化

进行SE的业务的一个关键选择是，如果有的话，他们在多大程度上寻求优化跨团队、项目和业务单元的资源(人、知识、资产)的使用。资源优化本身并不是目标，而是企业及其利益相关者实现价值最大化目标的手段。在一个极端的情况下，在面向产品的组织中，项目可能负责雇佣、培训和解雇他们自己的员工，以及管理他们交付产品或服务所需的所有资产。(术语“面向产品的组织”并不是指面向产品的SE，而是指在制定组织战略时可用的基本结构之一。)

在另一个极端，在职能组织中，项目几乎将所有的工作委托给职能小组。在这两个极端之间的是矩阵型组织，它被用来在项目任务之间给功能性专家一个“家”。在名为系统工程组织战略的文章中，对组织方法和情况以及它们在为组织启用SE方面的适用性进行了全面的讨论。

关于优化的争论可以在《企业架构即战略》一书中进行描述(Ross, Weill, and Robertson, 2006)。也就是说，企业可以选择(或不选择)统一经营，也可以选择(或不选择)统一信息库。企业可以采用不同的策略来实现和维持价值创造(以及ESE如何帮助企业进行选择)。这在名为企业能力管理的文章中的企业架构制定和评估一节中有进一步的阐述。

在组织中启用系统工程

SE技能、技术和资源与许多企业功能相关，而且基础良好的SE功能可以在企业级别和项目级别做出重大贡献。名为“系统工程组织策略”的文章讨论了在组织中启用SE，而名为“启用业务和企业”的文章则侧重于业务和企业级别的跨组织功能。个人的能力在一篇名为Enabling individual的文章中被讨论。

企业使用的知识种类

知识是ESE的关键资源。知识一般分为显性知识和隐性知识两种。显性知识可以写下来，也可以用计算机代码来表示。然而，许多相关知识是“隐性知识”，它们只存在于人们的头脑中，以及人们彼此之间形成的关系中(例如，团队、项目和业务级别的知识)。一个组织创造价值的能力在很大程度上取决于它所雇用的人，取决于他们知道什么，他们如何一起工作，以及他们如何被组织起来并被激励为组织的目标做出贡献。

项目、计划和业务

“程序”这个术语在不同的领域以不同的方式使用。在某些领域，团队可以被称为程序(例如，客户支持团队就是他们的客户关系“程序”)。在另一些情况下，整个企业被称为一个计划(例如，无线通信业务单元计划)，而在另一些情况下，整个企业被称为一个计划(例如，联合攻击战斗机计划和阿波罗太空计划)。在许多情况下，项目和程序这两个术语可以互换使用，在它们的意义或范围上没有明显的区别。通常，但并不总是，有负责损益(P&L)的项目经理，他们是最终的项目决策者。规划经理可能有一个项目组合(服务、产品、设施、知识产权等)，这些项目通常是通过项目提供、实现或获得的。

政府商务办公室为计划和项目提供了有用的区分:

该计划的最终目标是实现具有战略意义的成果和利益。为了实现这一目标，计划被设计为一个临时的灵活的组织结构，以协调、指导和监督一系列相关项目和活动的实施，以交付与组织的战略目标相关的结果和利益……

一个程序的寿命可能长达数年。一个项目通常持续时间较短(可能几个月)，并且将集中于在商定的成本、时间和质量参数内创建一组可交付成果。2010年(OGC)

实际考虑

当谈到在企业级执行SE时，有几个好的实践要记住(Rebovich and White, 2011):

• 将企业适应性作为系统成功的关键衡量标准。利用博弈论和生态学，以及满足和管理公地的实践。
• 通过适应:多样化、选择、探索和实验来应对企业中的不确定性和冲突。
• 利用松散耦合器分层结构的实践和网络中的秩序和混沌理论。

企业治理涉及塑造政治、运营、经济和技术(诗人)景观。人们不应该试图像在项目级别的TSE工作中那样控制企业。

企业系统工程背景

本文为知识领域的后续主题提供了一个通用上下文。

企业能力

企业获取或开发系统或系统的单个元素。企业还可以创建、供应、使用和操作系统或系统元素。由于在这个企业风险中可能涉及到几个组织，每个组织可能负责特定的系统或某些类型的元素。每个组织都带着自己的组织能力，这些组织的独特结合导致了整个企业的整体运营能力。下面将说明这些概念。

组织能力在关于系统工程组织战略的文章中被讨论，而个人能力在关于使能个人的文章中被讨论，因为他们与组织行为的原则、理论和实践有关。

组织能力和胜任能力

在系统工程(SE)中，“能力”一词的含义是“在特定条件集合下做有用事情的能力”。本文讨论了三种不同的能力:组织能力、系统能力和操作能力。它使用“能力”一词来指人们相对于SE任务的能力。个人能力(有时称为“胜任力”)有助于组织能力，但不是组织能力的唯一决定因素。这种能力通过组织采用的工作实践转化为组织能力。开发新的系统(具有新的或增强的系统功能)以增强企业的运营能力，以响应涉众对问题情况的关注。

企业涉众是所交付系统价值的最终仲裁者。组织、系统和操作能力不能独立设计、改进和实现。理解能力之间的依赖关系的关键是通过架构建模和分析，作为企业能力管理这篇文章中描述的活动的一部分。“能力工程”是一个新兴的学科，可以增强企业系统工程(ESE)的有效性，这是进一步讨论的文章中的系统的系统(SoS)。

组织设计

个人的能力对于组织的整体能力是很重要的，正如在使能个人的文章中所讨论的。组织能力也是如何组织人员、团队、项目和业务的功能。组织设计应该指定组织单位的角色、权限、职责和职责(RARA)，以确保最高效和有效的操作。企业运营的有效性当然是由管理原则、概念和方法驱动的，但它在很大程度上也是由其领导原则、概念和方法驱动的。这些因素在《系统工程组织战略》一文中进行了讨论，这篇文章讨论了如何组织企业的有效绩效。

组织结构与为企业的各种利益相关者创造价值紧密相连。由于企业是由各种元素组成的，包括人员、流程、技术和资产，人员的组织结构和执行价值流部分的责任分配是企业的“设计决策”，因此是正确执行ESE的关键元素。组织设计越来越多地受到产品和服务组合以及它们之间耦合程度的影响。这种组织设计将基于组织设计模式及其权衡，正如在系统工程组织策略的文章中所讨论的那样。Browning(2009)讨论了一种对组织进行建模和分析的方法。

作战能力和作战服务

正如您在该图中所看到的，操作功能提供了由系统功能启用的操作服务。这些系统功能是企业构想、开发、创建和/或操作的系统所固有的。ESE的工作集中于为各种利益相关者实现业务价值的最大化，其中一些利益相关者可能对改善某些问题情况感兴趣。

然而，ESE所解决的不仅仅是解决问题;它还涉及到利用机会以更好的方式实现企业目标。这一机会可能涉及降低运营成本、增加市场份额、降低部署风险、缩短上市时间，以及任何其他企业目标。在实施ESE实践时，不应低估解决机会潜力的重要性。

本文主要关注企业的操作能力，以及这些能力对操作价值的贡献(正如涉众所感知的那样)。请注意，组织或企业可以将系统作为一个整体来处理，也可以只处理系统中的一个(或几个)元素。这些元素不一定是硬项目，如硬件和软件，但也可以包括“软”项目，如人、过程、原则、政策、实践、组织、教义、理论、信仰，等等。

服务 vs. 产品 vs. 企业

服务系统是执行资源操作、管理、管理和供应(OAM&P)的项目(或实体)的集合，它们共同提供了服务提供者和服务使用者共同创造价值的机会。

服务的集合不一定是服务系统。事实上，这些服务的集合通常只是一个产品系统，它是由服务系统管理的资源之一。一个产品系统可以由硬件、软件、人员(见注1)、设施、数据、材料、技术，甚至服务等组成。每一个产品系统元素都可以被“设计”。

注1。甚至在设计人员时，他们的角色和职责都被精确地指定，并权衡哪些功能是由这些人执行的，哪些是由硬件或软件执行的。人们被“生产”的意义在于，未经培训的人被训练来执行分配给他们的系统功能，不知情的人被教育来寻找或创建他们需要的信息来完成分配的任务，不知情的人被教导如何访问他们需要的数据，以及如何从数据中提取相关信息。

理解服务系统“启用”的服务与作为服务系统实体元素的服务之间的区别是很重要的。有关服务及其设计方式的更多信息，请参阅服务系统工程文章。

同样，服务集合不一定是企业系统。企业可能由服务系统、产品系统、政策、程序、属性、知识、金融资本、智力资本等组成。企业甚至可能包含子企业。企业SE不仅必须跨企业本身进行工程，而且还可能涉及到企业为了实现其目标所依赖的服务系统和产品系统的工程。

企业组件

上面对企业相关事物的描述并没有显示企业的组件。当企业被视为一个“系统”时，它的组件与产品或服务系统的组件是不同的(这是大多数关于系统工程的文献的焦点)。下图显示了企业(Troux 2010)中典型的组件类型(这里显示为“域”)，这些组件可用于实现所需的企业操作能力，如图1所示。正是这种操作能力驱动了企业客户和其他涉众的最终价值。Reese(2010)和Lawson(2010，第8章)对企业组件进行了进一步的讨论。

应用程序/软件和基础设施/硬件领域(如上所示)可能是系统工程师最熟悉的领域。应用程序/软件领域包括已部署的软件本身以及应用程序、模块、服务器、补丁、功能和消息。基础设施/硬件领域包括硬件本身、网络和不同种类的硬件(如计算硬件、机柜和网络设备)。计算硬件可能有不同的子类型，如计算机、服务器、台式机、笔记本电脑和大型机。

这种特殊的“语义模型”起源于信息技术(IT)管理领域，但已经成功地扩展到IT领域之外(Martin 2003和2005)。您可以从这些领域的详细阐述中看到，企业架构“模式”可以在它可以建模的事物种类中非常广泛。技术性较低的领域包括政策、市场、战略、过渡、金融、知识和技能以及分析。在一个典型的企业架构模式中，可能有超过100种建模对象被分组到这些领域中。象分组到这些域中。

在 http://www.enterprise-architecture.info/EA_Tools.htm (IEAD 2011) 中描述了用于对企业建模的各种工具。 开放组架构框架 (TOGAF) 中使用的 TOGAF 元模型 ( http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/chap34.html ) 是对企业建模所涉及的各种建模实体的另一个有用描述（TOGAF 2009）。

企业SE的范围

计算机和通信技术使整个企业的活动更容易集成，但这并不一定会使企业更加有效和高效。 为了实现这一点，需要将整个企业视为一个系统，而不是仅仅由信息系统和共享设施连接的功能集合。

基本挑战

企业面临着必须解决的战略挑战，以确保企业成功（Rouse 2009）：

• 增长： 影响越来越大，可能在饱和/下降的“市场”中，
• 价值： 加强流程与收益和成本的关系，
• 重点： 追求机会，避免转移，
• 改变： 在保持连续性的同时创造性地竞争，
• 未来： 投资于本质上不可预测的结果，
• 知识： 将信息转化为对程序的见解，以及
• 时间： 仔细分配组织最稀缺的资源。

为了应对这些挑战，人们认识到企业价值的核心来源是员工。 “了解和支持企业不同利益相关者的利益——并在众多相互竞争的利益中找到‘最佳位置'——是将企业的工作作为一个系统来识别并创建机制来加强这项工作的核心方面”（Rouse 2009 ）。

企业转型

企业不断转型，无论是在个人层面（个人改变其工作实践）还是在企业层面（大规模的计划战略变革）（Srinivasan 2010）。 这些变化是企业对不断变化的机会和新出现的 威胁 的一种反应。 不仅仅是把工作做得更好，而是做不同的工作，这往往是一个更重要的结果。 价值是通过执行业务流程来创造的。 然而，并非所有过程都必然对整体价值有贡献（Rouse 2005, 138-150）。 重要的是要关注流程以及它们如何为整体价值流做出贡献。

在充分了解业务流程之后，下一个主要关注点是如何最好地部署和管理企业的人力、财务和实物资产。 在所有这些变化中，企业转型的关键挑战是继续满足 关键利益相关者的需求（见注 2）。

系统工程师必须对产品和系统的“连接性”越来越多的认识做出反应，这是由许多趋势带来的，例如：（主要是数字）技术的能力，跨多个系统工作，以转变业务和运营系统; 需要在家庭中创建系统以增加产品多样性和重复使用技术，以降低开发和运营成本； 以及需要建立可以在操作中灵活组合的系统，即使在开发时没有预见到这种合作。

协作系统开发活动也有所增加，通常跨越国界。 这与所谓的元系统（ meta-systems）的发展同时进行，元系统（meta-systems） 是由以前被认为是复杂的部分组成的系统，现在作为一个整体被构想和发展，因此需要新的方法，适应旧的方法。

解决这些问题需要一种超越技术和流程领域的方法。 ESE 需要解决组织和价值链层面的整合问题。

转型背景

企业转型发生在经济和市场的外部环境中，如下图所示（Rouse 2009）。 企业的“市场”可以被认为是企业运作的环境。 当然，在公共部门，企业的“市场”就是俗称的“选区”。

图 3. 企业转型的背景（Rouse 2009）。 经 John Wiley & Sons Inc. 许可转载。版权所有者保留所有其他权利。

术语“内部管理”在这里用来表示企业内部的许多系统。这包括“信息系统，如……ERP[企业资源规划]系统，以及社会和文化系统。更具体地说，工作分配是通过工作过程进行的，并产生工作产品，产生成本”(Rouse 2009)。企业的社会和文化方面将在“启用业务和企业”一文中进一步讨论。

为企业建模

企业模型可以作为在市场和经济环境中理解企业的基础。下图显示了企业的各种驱动因素(或输入)及其潜在结果(或输出)(Rouse 2009)。企业架构可以是建模的关键推动者，并且可以作为转换的基础(Vernadat 1996;伯纳斯、拉兹洛和施密特2003年;南丁格尔和罗兹2004年)。企业架构可以用来提供一个模型来理解企业的各个部分是如何配合(或不配合)的(Giachetti 2010)(参见用模型表示系统)。有关这一主题的详细回顾，请参阅Lillehagen和Krogstie(2008)。

追求价值

基于他的企业转型理论，Rouse (2005, 279-295) 确定了四种倾向于推动转型需求的替代观点：

1. 价值机会： 通过市场和/或技术机会取得更大成功的诱惑促进了转型计划。
2. 价值威胁： 由于市场和/或技术威胁而导致 预期 失败的危险促使了转型计划。
3. 价值竞争： 其他参与者的转型举措促使人们认识到转型对于持续成功是必要的。
4. 价值危机： 市场业绩持续下滑、现金流问题等，促使人们认识到转型是企业生存的必要条件。

可以增强、简化、消除和发明工作流程，以帮助追求更高的价值。 这些流程变化应该与企业战略保持一致，以使企业产生的价值最大化（Hammer 和 Champy 1993）。 如下图所示，在帮助企业为社会、参与组织和其他利益相关者创造价值的过程中，有很多实体参与其中。

图 5. 组织管理资源以创造企业价值。 （SEBoK 原创）

企业作为一个系统

为了实现更高效和有效的企业转型，需要将企业视为“一个系统”，而不是仅仅通过信息系统和共享设施连接的一系列功能（Rouse 2005和2009；Lawson 2010）。企业系统的设计与产品系统的区别在于将人作为系统的一个组成部分，而不仅仅是作为系统的用户/操作员。

“企业系统”一词仅具有组织使用的信息系统的狭义含义。研究和项目经验告诉我们，要设计一个好的企业系统，我们需要对企业系统有更广泛的理解。企业系统的更大视图包括系统支持的流程、在系统中工作的人员以及系统的信息[和知识]内容。（Giachetti 2010）

值得注意的是，“服务”系统的概念还包括系统中的人员。上面的想法没有考虑到这一点，主要是因为他们的观点主要来自产品系统体验。服务系统工程的实践相对较新，是一门新兴学科。有关这方面的更多信息，请参阅有关服务系统工程的文章。

创造价值

企业的主要目的是为社会、其他利益相关者和参与企业的组织创造价值。如图1所示，它显示了促成此价值创建过程的所有关键元素。企业中的这些元素可以被视为一个“系统”，可以应用ESE的过程、方法和工具。

有三种类型的组织感兴趣:企业、项目和团队(参见注1)。一个典型的企业通过其项目组合参与多个企业。大型的SE项目可以是拥有自己权利的企业，有许多不同的业务参与，并且可以组织为许多子项目。

注1。“商业”一词的使用并不仅仅指以营利为目的的商业企业。正如这里所使用的，它还包括政府机构和非营利组织，以及商业企业。商业是提供商品和服务的活动，涉及金融、商业和工业方面。

组织能力在关于系统工程组织战略的文章中被讨论，而个人能力在关于使能个人的文章中被讨论，因为他们与组织行为的原则、理论和实践有关。

资源优化

进行SE的业务的一个关键选择是，如果有的话，他们在多大程度上寻求优化跨团队、项目和业务单元的资源(人、知识、资产)的使用。资源优化本身并不是目标，而是企业及其利益相关者实现价值最大化目标的手段。在一个极端的情况下，在面向产品的组织中，项目可能负责雇佣、培训和解雇他们自己的员工，以及管理他们交付产品或服务所需的所有资产。(术语“面向产品的组织”并不是指面向产品的SE，而是指在制定组织战略时可用的基本结构之一。)

在另一个极端，在职能组织中，项目几乎将所有的工作委托给职能小组。在这两个极端之间的是矩阵型组织，它被用来在项目任务之间给功能性专家一个“家”。在名为系统工程组织战略的文章中，对组织方法和情况以及它们在为组织启用SE方面的适用性进行了全面的讨论。

关于优化的争论可以在《企业架构即战略》一书中进行描述(Ross, Weill, and Robertson, 2006)。也就是说，企业可以选择(或不选择)统一经营，也可以选择(或不选择)统一信息库。企业可以采用不同的策略来实现和维持价值创造(以及ESE如何帮助企业进行选择)。这在名为企业能力管理的文章中的企业架构制定和评估一节中有进一步的阐述。

在组织中启用系统工程

SE技能、技术和资源与许多企业功能相关，而且基础良好的SE功能可以在企业级别和项目级别做出重大贡献。名为“系统工程组织策略”的文章讨论了在组织中启用SE，而名为“启用业务和企业”的文章则侧重于业务和企业级别的跨组织功能。个人的能力在一篇名为Enabling individual的文章中被讨论。

企业使用的知识种类

知识是ESE的关键资源。知识一般分为显性知识和隐性知识两种。显性知识可以写下来，也可以用计算机代码来表示。然而，许多相关知识是“隐性知识”，它们只存在于人们的头脑中，以及人们彼此之间形成的关系中(例如，团队、项目和业务级别的知识)。一个组织创造价值的能力在很大程度上取决于它所雇用的人，取决于他们知道什么，他们如何一起工作，以及他们如何被组织起来并被激励为组织的目标做出贡献。

项目、计划和业务

“程序”这个术语在不同的领域以不同的方式使用。在某些领域，团队可以被称为程序(例如，客户支持团队就是他们的客户关系“程序”)。在另一些情况下，整个企业被称为一个计划(例如，无线通信业务单元计划)，而在另一些情况下，整个企业被称为一个计划(例如，联合攻击战斗机计划和阿波罗太空计划)。在许多情况下，项目和程序这两个术语可以互换使用，在它们的意义或范围上没有明显的区别。通常，但并不总是，有负责损益(P&L)的项目经理，他们是最终的项目决策者。规划经理可能有一个项目组合(服务、产品、设施、知识产权等)，这些项目通常是通过项目提供、实现或获得的。

政府商务办公室为计划和项目提供了有用的区分:

该计划的最终目标是实现具有战略意义的成果和利益。为了实现这一目标，计划被设计为一个临时的灵活的组织结构，以协调、指导和监督一系列相关项目和活动的实施，以交付与组织的战略目标相关的结果和利益……

一个程序的寿命可能长达数年。一个项目通常持续时间较短(可能几个月)，并且将集中于在商定的成本、时间和质量参数内创建一组可交付成果。2010年(OGC)

启用企业

ESE凭借其固有的跨学科性(Sage 2000, 158-169)，在处理规模和范围较大的问题时，可以更好地使企业变得更有效和高效。许多企业问题和情况的复杂性通常超出了提供给商学院毕业生的标准工具和技术的能力(参见复杂性)。ESE可以使用来自SE规程的工具和方法增强标准的业务管理方法，以更健壮地分析和评估企业作为一个整体系统。White(2007)以及McCarter和White(2009, 71-105)提供了一个更普遍的观点，或“观点”，用于处理由规模、粒度、心态和时间框架组成的企业。

ESE可以为解决企业高管关注的问题提供支持，如表1 (Rouse 2009)所示。处理复杂自适应系统的方法和特殊特性必须在适应传统系统工程(TSE)实践以便在企业级别上使用时得到适当的考虑，其中许多实践来自系统科学和系统思维领域(von Bertalanffy 1968;温伯格和温伯格1988;米勒和佩奇2007;唤醒2008年17-25)。复杂自适应系统(CAS)工程方法参见White(2009, 1-16)和McCarter和White(2009, 71-105)。

表1。行政关注和SE推动者(Rouse 2009)。转载经约翰·威利父子公司许可。版权保留所有其他权利

企业工程

另一个区别是“企业设计不像大多数系统的设计那样发生在单个时间点。相反，企业会随着时间的推移而发展，不断地改变，或者不断地被设计”(Giachetti 2010)[原文中的重点]。贾凯蒂将这一新学科称为“企业工程”。我们认为企业工程实践集合与本文中我们所称的企业系统工程(ESE)是等价的。

企业工程的知识体系在诸如企业工程、业务工程和企业架构. . . .等标题下不断发展许多系统和软件工程原则适用于企业工程，但是企业工程的独特复杂性需要额外的原则....企业工程的目的是在股东价值或客户满意度方面交付企业绩效的目标水平. . . .企业工程方法包括建模;模拟;全面质量管理;变更管理;以及瓶颈、成本、工作流程和增值分析。(Joannou 2007)

超系统构造

System of Systems (SoS)

System of Systems (SoS)这个短语被广泛使用，但对于它的确切含义，以及如何将其与传统体系区别开来，人们没有广泛的共识。一个系统通常被理解为元素的集合，这些元素以这样一种方式相互作用，它展示了元素本身不能展示的行为。系统的每个元素(或组件)都可以被看作是一个独立的系统。因此，“系统中的系统”一词在技术上可以用于任何系统，因此是一个多余的词。然而，这个短语的含义已经被详细审查(Maier 1998, 267-284)，他的定义已经被一些人采用(AFSAB 2005)。Maier给出了这样的定义:

一个系统系统是一个组件的组合，这些组件单独可以被视为系统，并具有两个额外的属性:

• 组件的操作独立性:如果系统的系统被分解成它的组件系统，那么组件系统必须能够有效地独立运行。也就是说，组件自己完成客户操作目的;
• 组件的管理独立性:组件系统不仅可以独立运行，而且确实独立运行。各组成系统分别获得和集成，但独立于“系统中的系统”保持持续的业务存在。麦尔(1998年,267 - 284)

Maier进一步说，“系统中的系统通常被引用的特征(组成系统的复杂性和地理分布)并不是合适的分类词”(Maier 1998,267 -284)。四种SoS已经被定义(Dahmann, Lane, and Rebovich 2008)。

关于SoS的更多细节，请参见美国国防部(DoD)开发的SoS系统工程指南(DUS(AT) 2008)。另外，请参阅系统中的系统(SoS)知识领域。

系统联盟 (FoS)

不同于SoS概念，但在几个方面与之相关的是称为“系统联盟”(FoS)的概念。这一概念可能适用于集中控制和权力非常有限的情况(Sage and Cuppan 2001, 325-345;Sage and Rouse 2009)。FoS中的每个系统都强烈地控制着自己的命运，但是为了自己的利益和“国家”的利益，可以这么说，“选择”参与到FoS中来。这是一个自愿的联盟。FoS通常具有显著的自主性、异质性和地理分布或分散性(Krygiel 1999)。Krygiel定义了一个系统分类，显示了传统系统、SoSs和自由/开源软件之间的关系。

这种分类法有三个维度:自主性、异构性和分散性。在这三个维度中，FoS的值都比非联邦SoS的值大。如上文所述，如果一个“企业系统”在这三个方面的评价很高，它就可以被认为是一个FoS。但是，企业可能有一些组件不是高度自治的，它们是相对同构的，并且在地理位置上距离很近。因此，说企业一定和FoS是一样的是不正确的。

多芬指出，大型企业要想在21世纪生存下去，就必须更加灵活和稳健(多芬1999和2001年)。Handy(1992, 59-67)描述了一种被称为“新联邦主义”的联邦主义方法，它确定了构建松散耦合组织的需要，以帮助它们适应信息时代固有的快速变化。这导致了对虚拟组织的需求，在虚拟组织中，可以快速形成联盟，以应对新识别的威胁和快速变化的市场的挑战(Handy 1995, 2-8)。Handy着手定义了一些可以适用于FoS的联邦主义政治原则。Handy的原则已经被Sage和Cuppan(2001, 325-345)定制为系统工程(SE)和管理领域:

• 辅助性原则,
• 相互依存,
• 统一规范的经营方式，
• 三权分立，
• 双重国籍，
• SE的尺度。

SE的尺度

根据Maier的定义，并不是每个企业都被称为SoS，因为企业内部的系统通常不符合运营和管理独立性的标准。事实上，企业的关键目的之一是明确地在企业拥有和/或操作的系统之间建立操作依赖关系，以最大限度地提高整个企业的效率和效益。因此，将一个企业系统和一个SoS系统看作是不同类型的事物，具有不同的属性和特征是比较合适的。这种区别如下图所示，其中显示了三种相应的SE类别(DeRosa 2005;Swarz et al. 2006)。

诚然，企业本身可以被视为一个系统，并且由企业内部的许多系统组成，但本讨论将把术语SoS保留为那些满足运营和管理独立性标准的系统。这种区分也在MITRE公司的ESE办公室(Rebovich and White, 2011)中使用。

企业与 SoS 之间的关系

企业可能需要通过将实现该功能的系统链连接在一起而产生的特定操作能力。链中的任何一个系统都不能单独提供这种功能。期望的能力是系统链的突发属性。这个系统链有时被称为SoS。然而，需要此功能的企业很少能够直接控制提供完整功能所需的所有系统。这种情况如下图所示(Martin 2010)。

Enterprise E1(在上面的例子中)完全控制SoS2，但不能完全控制SoS1。TSE可以应用于每个企业中显示的单个系统(S1, S2，…，S53)，但需要用额外的活动来增强以处理SoS和企业类型的问题。

在这种情况下，有一个关于处理企业的一般性问题:至少有两个企业与任何特定的SoS相关。首先，构建者/开发人员的企业包括项目和程序，这些项目和程序必须得到适当的组织，并采用特殊类型的体系结构原则。其次是用户的企业(那些使用第一个企业提供的产品和服务的人)，他们必须锻炼自己的敏捷性。第一家企业如何设计系统让第二家企业能够运行是核心问题。

相关业务活动

以下业务管理活动可以由企业系统工程(ESE)活动支持:

• 使命和战略规划，
• 业务流程和信息管理，
• 绩效管理，
• 投资组合管理，
• 资源分配和预算，
• 计划和项目管理。

介绍

下图显示了这些业务活动如何相互关联，以及 ESE 和产品系统工程 (PSE) 的相对范围（Martin 2010 和 2011）。 PSE主要参与项目层面并与项目管理活动协作，并在一定程度上参与项目管理和资源分配和预算活动。 另一方面，ESE 大量参与从项目管理级别到更高级别的活动。 ESE 和 PSE 在企业中都扮演着重要的角色。

图 1. 相关业务活动（Martin 2010）。 经航天公司许可转载。 所有其他权利均由版权所有者保留。

以这种方式显示，这些业务活动可以被认为是单独的流程，在哪个流程驱动其他流程方面具有明确的优先级。 TSE 使用“ 需求 ”来指定系统的基本特征和功能。 另一方面， 企业 通常使用目标和目的来指定所需企业运营能力的基本特征。 企业目标和战略用于 投资组合管理 ，以区分选项并选择适当平衡的系统和其他企业资源 组合 。

上面列出的前三项活动包含在使 能企业和企业 中。 下面更详细地描述了其他业务管理活动与 ESE 的关系。

业务管理周期

PDCA代表“plan-do-check-act”，是一种常用的迭代管理流程，如下图所示。 在它的两个主要支持者之后，它也被称为戴明圈或休哈特循环（戴明 1986 年；休哈特 1939 年）。 ESE 应该使用 PDCA 循环作为其基本原则之一。 例如，在 ESE 制定企业转型计划后，对计划改进的执行进行监控（即，在 PDCA 循环中“检查”）以确保它们达到目标绩效水平。 如果不是，则需要采取行动（即，在 PDCA 循环中“行动”）来纠正这种情况，并且可能需要重新规划。 ESE 还可以使用 PDCA 循环来支持“一切照旧”的工作，例如年度预算和业务发展规划活动。

图 2. PDCA 循环。 （来源： http ://en.wikipedia.org/wiki/PDCA。2010年 7 月访问。Karn G. Bulsuk 的图表（ http://blog.bulsuk.com ）。通过 CC BY 3.0 许可证使用（ http:// /creativecommons.org/licenses/by/3.0/ ）。

还值得一提的是使用 Boyd 的 OODA 循环（观察、定向、决定和行动）来增强 PDCA 的实用性。 这可以通过首先使用 OODA 循环 ( http://en.wikipedia.org/wiki/OODA_loop ) 来实现，该循环在态势感知中是连续的，然后使用 PDCA 方法，它是离散的、具有目标、资源，通常是时间限制等（Lawson 2010）。

投资组合管理

计划 和 项目 经理指导他们的活动，因为它们与他们控制的系统相关。 另一方面，企业管理涉及指导实现企业目标和目标所必需的项目组合。 这可以通过使用投资组合管理来完成：

项目组合管理 (PPM) 是项目经理和项目管理办公室 (PMO) 使用的流程、方法和技术的集中管理，用于根据众多关键特征分析和集体管理一组当前或拟议项目。 PPM 的目标是确定用于交付的最佳资源组合，并安排活动以最好地实现组织的运营和财务目标，同时尊重客户、战略目标或外部现实世界因素施加的约束。 （ http://en.wikipedia.org/wiki/Project_portfolio_management ）

企业可能实际上并不拥有这些投资组合项目。 他们可以出租或租赁这些物品，或者他们可以通过许可或转让获得使用它们的许可。 企业可能只需要系统的一部分（例如，系统中的一组交换电路）或可能需要整个 系统的系统 (SoS)（例如，交换系统、分配系统、计费系统、供应系统等）。 . 请注意，投资组合项目不仅仅是与 系统工程 (SE) 处理的系统相关的那些项目。 这些还可能包括平台（如船舶和石油钻井平台）、设施（如仓库和机场）、土地和通行权（如铁路财产地役权和市政契约）以及知识产权（如专利和商标）。

长期以来，投资界一直在使用投资组合管理来管理一组投资，以在给定的可接受 风险 水平下最大化回报。 这些技术也已应用于企业内的“项目”组合（Kaplan 2009）。 但是，应该注意的是，企业不仅仅是项目的组合。 企业组合包括帮助企业实现其目标和目的所需的任何系统、组织、设施、知识产权和其他资源。

以下文章很好地解决了 ESE 环境中的 投资组合管理：

资源分配和预算

资源分配和预算 (RA&B) 活动由最优组合元素集的组合管理定义驱动。 能力 差距映射到项目组合的元素，并根据这些差距的重要性将资源分配给项目（或其他组织元素）。 资源以人员和设施、政策和实践、金钱和能源以及平台和基础设施的形式出现。 资源分配还可能涉及公司资产的分配或分配，例如通信带宽、制造场地、计算能力、知识产权许可等。 资源分配和预算通常每年进行一次，但更敏捷的企业将使其成为一个更连续的过程。 一些资源分配决策涉及与项目无关的基础运营组织。

有时，RA&B 是投资组合管理 (PfM) 的一部分。 但从图 1 中可以看出，有时将这两个活动分开是有用且实用的。 PfM 通常建议对企业组合进行更改，但 RA&B 会考虑这些 PfM 考虑因素以及来自业务流程和信息管理以及绩效管理活动的输入。 此外，PfM 通常是一年一次或半年一次的活动，而 RA&B 往往更频繁地进行。 当干扰发生时， RA&B 可能需要 临时 执行，例如资金削减、进度延误、绩效目标未实现、战略目标改变等。

计划和项目管理

在企业内部，TSE 通常应用于项目内部以设计单个系统（或者可能是少量相关系统）。 如果要设计一个 SoS 或一个大型、 复杂 的单个系统，那么这可能会在项目级别处理，但有时会在项目级别处理，具体取决于感兴趣系统的大小和 复杂性 （参见也是 复杂性 ）。

企业中通常存在三种基本类型的项目。 开发项目采用系统的概念概念并将其转化为可实现的设计。 生产项目采用系统的可实现设计并将其转换为物理副本（或实例化）。 一个操作“项目”直接操作每个系统或支持其他系统的操作。 （基础运营有时被称为“直线组织”，通常不称为项目本身，但仍应被视为调整企业组合时要考虑的关键要素。）运营项目也可以参与维护系统或支持由他人维护。 一个程序可以使同一系统的所有三种类型的项目同时处于活动状态，如下例所示：

• 项目 A 正在开发 System X 版本 3。
• 项目 B 正在运行和维护 System X 版本 2。
• 项目 C 正在仓库中维护 System X 版本 1，作为紧急情况的备份。

项目管理使用 TSE 作为工具来确保项目结构良好，并帮助识别和降低与系统开发和实施相关的 成本 、进度和技术风险。 项目级别是最常使用 TSE 流程的地方（Martin 1997；ISO/IEC/IEEE 2015；Wasson 2006；INCOSE 2010；Blanchard 和 Fabrycky 2010）。

政府商务办公室对计划和项目进行了有用的区分：

计划的最终目标是实现具有战略意义的成果和收益。 为实现这一目标，计划被设计为一种临时灵活的组织结构，旨在协调、指导和监督一系列相关项目和活动的实施，以实现与组织战略目标相关的成果和收益……

一个程序的生命周期可能长达数年。 一个项目的持续时间通常较短（可能几个月），并将专注于在商定的成本、时间和质量参数内创建一组可交付成果。 （OGC 2010）

企业治理

ESE 还关注组织与嵌入式管理和技术功能协同工作以在企业层面取得成功的方式。 治理框架提供了必要的额外结构和控制，以“驾驭稳定的船”（在照常业务期间）和“规划通往新地方的路线”（在业务转型期间）。

可以通过认识到需要解决持久的管理问题并应用经济原则来设计此类框架。 例如，大多数组织特别关注的是将项目控制与业务驱动因素和目标联系起来。 这就要求治理机构既要批准项目的启动，又要根据企业内部和外部的发展定期审查其进展、持续相关性以及必要时的相互一致性。

这可以通过委派部分或全部角色来实现； 视情况而定，企业可能会被驱使自上而下或更集体的点对点方法——甚至为不同的职能将两者结合起来。 治理机构和管理角色可以通过这种方式针对一组共同的管理问题进行设计。 治理还可能包括维护通用技术标准及其在相关项目中的颁布和使用。 有关治理的更多信息，请参见 Bryant (2012)。

多层次企业

企业并不总是能够完全控制 ESE 流程。 在某些情况下，企业可能无法直接控制使计划和项目成功所需的资源。 例如，互联网工程任务组 (IETF) 负责“互联网的平稳运行”，但它不控制任何必要的资源。

互联网工程任务组 (IETF) 是一个由网络设计者、运营商、供应商和研究人员组成的大型开放国际社区，关注互联网架构的演进和互联网的平稳运行。 … IETF 的实际技术工作是在其工作组中完成的，这些工作组按主题组织成几个领域（例如，路由、传输、安全等）。 大部分工作是通过邮件列表处理的。 IETF 每年召开 3 次会议。 （IETF 2010a）

尽管 IETF 没有直接控制权，但它对这些资源具有“影响力”：“IETF 的不同寻常之处在于它作为事件的集合存在，但它不是一家公司，没有董事会、没有成员，也没有会费”（IETF 2010b）。

ESE 流程可能在“母”企业和“子”企业之间分配，如下图所示（Martin 2010）。 在这种情况下，母企业没有资源。 这些资源归下属子企业所有。 因此，母企业没有实施资源分配和预算、计划管理和项目管理等流程。

母企业可能与下属企业有明确的合同，或者在某些情况下，只是一种“工作关系”，没有法律义务的利益。 母企业希望得到下级的绩效反馈，以确保其能够实现自己的目标。 如果反馈表明与计划有偏差，则可以调整目标或修改投资组合以进行补偿。

图 3. 父子企业关系（Martin 2010）。 经航天公司许可转载。 所有其他权利均由版权所有者保留。

在上述情况下，企业 X、Y 和 Z 将在尊重母企业的指导和指导的范围内相互合作。 这些企业甚至可能不知道彼此，在这种情况下，会在不知不觉中相互合作。 如果每个企业都有自己的一套战略目标和目标，情况会变得更加复杂，如下图所示。

图 4. 各级合作企业的使命和战略规划（Martin 2010）。 经航天公司许可转载。 所有其他权利均由版权所有者保留。

这些单独的子企业目标有时会与母企业的目标相冲突。 此外，每个下属企业都有自己的战略目标，可能与其兄弟企业的战略目标相冲突。 这里显示的情况并不少见，可以说是企业中的企业。 这凸显了在企业层面应用 SE 以处理复杂交互并了解整个企业的整体行为的必要性。 在一定程度上可以使用 TSE 实践，但需要扩展这些实践以纳入额外的工具和技术

企业系统工程关键概念

传统系统工程(TSE)的目的是将不同学科的专家聚集在一起，以解决在一个大型、复杂的“单一”系统的开发中所固有的广泛问题(Blanchard and Fabrycky 2010;大厅1989;Sage and Rouse 2009)。企业系统工程(ESE)超越了这一传统基础，“考虑信息密集型系统正在成为企业业务战略核心要素的现代组织日益需要的SE服务的全部范围”(Carlock and Fenton 2001, 242-261)。系统工程(SE)的传统作用是大量参与系统采买和实施，特别是在政府采买非常大的、复杂的军事和民用系统(例如F22战斗机和空中交通管制系统)的背景下。

ESE包含了系统收购中的这个传统角色，但也包含了企业战略规划和企业投资分析(以及下面所述的其他角色)。企业层面的SE的这两个额外角色“与组织的高级线管理共享，并且与经典系统工程的技术性质相比，在本质上更具有企业家精神、业务驱动和经济性质”(Carlock and Fenton 2001, 242-261)。

缩小差距

ESE实践最近经历了重大发展。

今天的口号是企业系统工程，反映了一个日益增长的认识，一个“企业”可能包括许多来自不同政府部门的组织，来自私人和公共部门，在某些情况下，来自其他国家的组织。(斜方2004)

Rebovich(2006)说“新的和正在出现的思维模式越来越被认为是企业中成功的系统工程的关键。”例如，除了TSE过程领域，MITRE还在ESE过程(DeRosa 2005)中包括了以下过程领域，以缩小ESE和PSE之间的差距:

• 战略技术规划，
• 企业架构，
• 基于能力的规划分析，
• 技术规划，
• 企业分析与评估。

这些 ESE 流程显示在下图中的整个企业的上下文中（DeRosa 2006）。 ESE 流程显示在中间，左侧是业务流程，右侧是 TSE 流程。 这些业务流程在名为“ 相关业务活动 ”的文章中进行了描述。 TSE 流程在许多来源中都有详细记录，尤其是在 ISO/IEC/IEEE 15288 标准 (2015) 中。

图 1. 整个企业背景下的企业 SE 过程域 (DeRosa 2006)。 经© 2011 许可转载。MITRE Corporation。 版权所有。 所有其他权利均由版权所有者保留。

许多组织都将SE视为系统开发项目的起点和终点，并在许多过程定义中将其描述为。在MITRE中，这个受限制的定义被称为TSE。许多人采取了更广泛的观点，试图将SE应用于“整个系统”和“整个生命周期”。例如，希钦斯(Hitchins, 1993)提出了以经营目的为中心的整体、全生命周期、更广泛的SE系统观。Elliott和Deasley(2007)讨论了开发阶段SE和现役SE之间的差异。

与TSE相比，ESE更像是一种“制度”(Kuras和White 2005)，负责确定“结果空间”，塑造开发环境，将开发与操作耦合起来，并奖励结果而不是感知到的承诺(DeRosa 2005)。ESE必须不断地描述运营环境和企业或SoS干预的结果，以刺激企业投资组合中各种系统内部和之间的进一步行动。结果空间的特征是一组能够帮助满足企业目标的期望功能，而不是基于近期需求的确定的“用户需求”。企业能力必须足够健壮，以便在未来处理未知的威胁和情况。Rebovich和White(2011)的一篇作品中详细描述了MITRE之前对ESE的看法。

需求在ESE中的作用

TSE通常将用户需求转换为驱动系统元素设计的系统需求。系统需求必须被“冻结”足够长的时间，以便系统组件能够被设计、开发、测试、建造，并交付给最终用户(这有时需要数年的时间，而对于非常大的、复杂的系统，如航天器和战斗机，则需要超过10年)。

另一方面，ESE必须考虑这样一个事实:企业必须不是由需求驱动的(需求很少能够被定义，更不用说稳定了)，而是由不断变化的组织愿景、目标、治理优先级、不断发展的技术和用户期望驱动的。企业由人员、流程和技术组成，其中人员充当企业的“代理”:

Ackoff将企业描述为一个“有目的的系统”，由选择自己的目标和实现这些目标的手段的代理人组成。人员、组织及其策略的多样性造成了企业内在的复杂性和不确定性。ESE必须考虑到这些代理人的关切、利益和目标。(Swarz, DeRosa和Rebovich, 2006)

TSE侧重于基于输出的方法(例如，功能分析和面向对象分析)，而ESE有义务强调结果(例如，业务分析和任务需求分析)，特别是那些与企业目标和关键任务需求相关的结果。

企业主体及关系

企业“系统”与产品/服务系统具有不同的实体和关系(参见注1)。这些可以有效地分为两类:资产项目和概念性项目。资产的一个例子是硬件和软件。概念性项目的例子包括分析、金融要素、市场、政策、流程和战略。

注1。“企业系统”不应与“被视为系统”的企业混淆。企业系统是跨企业使用的产品(或服务)系统，例如工资单、财务会计或企业资源规划应用程序，以及跨一个或多个组织使用的合并数据中心、数据仓库和其他此类设施和设备。

产品和服务有时被视为“资产”，如下图所示(Troux 2010)。企业项目的这种分类来自Troux Architect建模工具中用于企业架构表征和分析的语义模型(即元模型)。其他相关的企业实体包括信息、知识、技能、财务、政策、过程、战略、市场和资源，但这些都被归类为“概念”项(在这个特定的模式中)。关于如何使用这个元模型的实体和关系的更多细节由Reese(2010)提供。

表1。企业实体的资产领域和概念领域类别。(Troux 2010)版权许可转载©2010 Troux Technologies。版权所有人保留所有其他权利。

应用程序/软件和基础设施/硬件领域可能是系统工程师最熟悉的（如下图所示）。 应用程序/软件域包含诸如已部署软件本身之类的内容，以及应用程序、模块、服务器、补丁、功能和消息。 基础设施/硬件域包含硬件本身，以及网络和不同种类的硬件，如计算硬件、机柜和网络设备。 可能有不同的计算硬件子类型，如计算机、服务器、台式机、笔记本电脑和大型机。 您可以从这些领域的详细说明中看到，企业架构“模式”在它可以建模的事物种类上非常广泛。

图 2. 企业实体和关系示例 (Troux 2010)。 经版权 © 2010 Troux Technologies 许可转载。 所有其他权利均由版权所有者保留。

技术含量较低的领域是政策、市场、战略、转型、财务、知识和技能以及分析。 在像这样的典型企业架构模式中，可能有超过一百种类型的建模对象分组到这些域中。 上面给出的示例来自用于企业架构活动的 Troux Architect 建模工具 中的 Troux Semantics 元模型。 其他企业建模工具也有类似的元模型（有时称为“模式”）。 有关如何使用上图所示元模型的更多详细信息，请参阅 Reese (2010)。

企业架构框架和方法

企业架构框架是可在开发企业架构描述时使用的标准化视点、视图和模型的集合。 这些架构描述可以是非正式的，基于简单的图形和表格，也可以是正式的，基于更严格的建模工具和方法。 ISO/IEC 42010 (2011) 规定了如何创建架构描述。

这些框架与企业的描述性模型相关，并在特定社区中达成共识。 有多种可用的框架和方法可帮助开发 企业架构 。

Urbaczewski 和 Mrdalj (2006) 提供了五个突出的架构框架的概述和比较，包括：

• Zachman 企业架构框架（Zachman 1992），
• 国防部架构框架 (DoDAF) (DoD 2010),
• 联邦企业架构框架 (FEAF) (FEA 2001)，
• 财政部企业架构框架 (TEAF)（美国财政部 2000），
• 和开放组架构框架 (TOGAF) (TOGAF 2009)。

企业系统工程过程活动

企业系统工程关键概念的应用需要过程。这些过程跨越并可以改变企业。

企业转型中的系统工程角色

实现系统的企业变革

应用于整个 企业 的 系统工程 (SE) 过程可用作“在企业中产生变革的手段……[其中]…… 组织 中的七个变革层次[被定义] 为 有效性 、效率、改进、切割、复制、区分和实现不可能”（McCaughin 和 DeRosa 2006）。 企业系统工程 (ESE)的本质是“确定 复杂性 之间的平衡” 和秩序，进而在有效性和效率之间取得平衡。 当被视为变革的基本机制时，它超越了效率并推动了企业的适应”（McCaughin 和 DeRosa 2006）。 McCaughin 和 DeRosa (2006) 为捕捉这种平衡概念的企业提供了一个相当好的定义：

企业：人员、流程和技术与其他人员、流程和技术进行交互，服务于他们自己的目标、其个人组织的目标以及整个企业的目标的某种组合。

平衡有效性与效率

阿科夫告诉我们：

数据、信息、知识和理解使我们能够提高效率，而不是效率。 所追求的目标的 价值 与确定效率无关，但与确定有效性有关。 有效性是评估效率。 它是效率乘以价值。 智能 是 提高效率的能力 ； 智慧 是 增加效能的能力 。

效率和效益的区别体现在发展和增长的区别上。 增长不需要增加价值； 发展。 因此，发展需要增加 智慧以及增加理解、知识和信息 。 （（（Ackoff 1989, 3-9），添加了重点）

ESE 在建立企业运营和管理的有效性和效率之间的适当平衡方面发挥着关键作用。 价值流分析是一种技术，除其他外，它可以帮助 ESE 确定哪里存在低效率或正在实现低效率的结果。

价值流分析

价值流分析是将企业视为系统的一种方法。 它提供了有关企业活动序列在向最终交付给客户或用户的过程中增加价值的位置的见解（Rother 和 Shook 1999）。 它将每个步骤与该步骤在资源消耗（即金钱、时间、能源和材料）方面的成本联系起来。 除了直接成本外，由于间接费用因素或基础设施要素，还可能存在间接成本。 此活动通常涉及绘制企业价值流的流程图，如下图所示。

图 1. 价值流示例。 （来源：http ://en.wikipedia.org/wiki/Value_stream_mapping于 2010 年 9 月 6 日访问。美国 EPA 精益和环境工具包，公共领域。）

对此价值流图的分析可以突出显示不必要的空间、行驶距离过长、处理效率低下等。 价值流图与所谓的“ 精益 企业”计划相关联。 在该技术的发源地丰田，它被称为“材料和信息映射”（Rother 2009）。 可以使用各种价值流图工具（Hines 和 Rich 1997）。

企业管理过程域

Martin (2010) 已经确定，除了传统的 SE 流程之外，ESE 还需要以下四个流程来支持企业管理活动：

1. 战略技术规划，
2. 基于能力的规划分析，
3. 技术和标准规划，以及
4. 企业评价与考核。

这四个过程之间的交互如下所示，以及它们与处理架构、需求、风险和机会的其他过程的交互。

图 2. 企业系统工程过程活动。 （SEBoK 原创）

战略技术规划

战略技术规划（STP）的目的是为企业制定总体技术战略。 它在标准的采用（另见 系统工程标准 ）和新技术的使用之间建立了平衡，同时考虑了由心理学、社会学、组织变革管理等相关跨学科技术原则和实践驱动的人员方面，等等

此过程使用在技术和标准规划 (TSP) 期间开发的路线图。 然后，它将这些技术和标准与 能力 路线图进行映射，以确定潜在的一致性和协同作用。 此外，缺乏一致性和协同作用被确定为技术战略中 需要避免的 风险 或追求的 机会。 技术战略是根据计划和项目 的实施指南来定义的 。

STP 和 TSP 是独立流程的一个原因是，它们通常由企业中的不同组完成，并且涉及不同的技能集。 TSP 通常由技术和科学团体完成。 TSP 更接近（如果不是在）首席架构师和预算计划组。 有时，TSP 提出的伟大技术与必要时间框架内所需的能力不符。 STP 在技术推动和能力拉动之间实现了这种平衡。

基于能力的规划分析

基于能力的规划分析 的目的 是将企业愿景和目标转化为一组有助于实现这些目标的当前和未来能力。 分析当前 任务 以确定它们在支持企业目标方面的适用性。 检查潜在的未来任务，以确定它们如何帮助实现愿景。 评估当前和预计的能力，以确定阻碍实现愿景和技术战略的能力差距。 然后使用这些能力差距来评估 企业应该追求的计划、项目和系统 机会。 这是根据企业希望达到的成功标准来定义的。

有不同类型的能力，如下图所示。 以能力层次结构和能力路线图的形式描述能力是一种常见的做法。 技术路线图（在下面的技术规划中讨论）通常与系统能力相关，而业务能力路线图 (BCRM) 则与整个企业的 运营 能力相关（参考：业务能力映射：保持领先地位， http ://msdn.microsoft.com/en-us/library/bb402954.aspx ）。 BCRM 开发通常作为企业战略规划的一部分完成，它比上述战略技术规划活动高一个层次，并且是关键驱动力。

在某些领域，可能存在 处理组织能力的 能力路线图，可能根据企业中使用的工作或角色或某些活动所需的知识和技能来绘制个人所需的能力水平。 （有关系统工程能力的更多信息，请参阅 赋能个人 文章。）

图 3. 组织、系统和运营能力。 （SEBoK 原创）

技术与标准规划

技术规划 的目的 是描述商业市场和研究界的技术趋势。 该活动不仅包括趋势识别和分析，还包括技术开发和技术向计划和项目的转变。 它为感兴趣的关键技术确定当前并预测未来的技术准备水平。 使用这些信息，它定义了技术路线图。 该活动有助于在战略技术计划中建立技术战略和实施指南。 战略规划活动中的业务能力路线图 (BCRM) 用于确定哪些技术有助于实现目标水平的性能改进。

标准规划 的目的 是评估技术标准，以确定它们如何抑制或增强将新技术纳入系统开发项目。 关键标准的未来预计将确定它们的发展方向以及这些新标准与 企业当前和预计未来 产品组合中系统的 生命周期 的一致性。 定义了对新标准或更新标准的需求，并确定了可以满足这些需求的资源。 确定了可以支持开发新标准或更新标准的标准化活动（另请参见 系统工程标准 ）。

企业评价与评估

企业评估和评估（EE&A）的目的是确定企业是否朝着正确的方向前进。 它通过衡量实现企业愿景的进展来做到这一点。 这个过程有助于“塑造环境”并在计划、项目和系统机会中进行选择。 这是将企业的技术维度整合到业务决策中的主要方式。

这个过程建立了一个 测量 程序，作为收集数据的手段，用于企业的评估和评估。 这些 措施 有助于确定战略及其实施是否按预期工作。 预测未来的措施，作为确定观察到的和预测会发生的差异的基础。 此过程有助于识别风险和机会、诊断问题并制定适当的措施。 执行敏感性分析以确定企业的 稳健性 和 敏捷性 程度。

Roberts 指出，EE&A 必须超越传统的系统评估和评估实践（Roberts 2006）。 他说这个过程领域：

必须不再强调将详细 指标 与特定的个人 需求 值 进行比较的效用，无论指标是来自测量、 模拟 还是估计……[它]必须寻找能力显着增强或完全禁用的断点。

该活动的主要特点如下：

• 多尺度分析，
• 早期和持续的运营参与，
• 轻量级指挥和控制 (C2) 能力表示，
• 可用于评估的开发版本，
• 最少的基础设施，
• 灵活的建模和仿真 (M&S)、操作员在环 (OITL) 和硬件在环 (HWIL) 功能，以及
• 在线、持续的性能监控和选择性取证。 （罗伯茨 2006 年）

企业架构 (EA) 可用作支持评估和评估的主要工具。 EA 可用于提供一个 模型 来了解企业的​​各个部分如何组合（或不组合）（Giachetti 2010）。 EA的 结构 和内容应该由关键业务决策驱动（或者，如 Martin (2005) 提出的六步流程所示，架构应该由架构要解决的“业务问题”驱动） ）。

评估和评估成功度量可以直接放入 EA 模型和视图中，并映射到正在测量的元素。 Martin (2003a 和 2003b) 展示的美国国家海洋和大气局 (NOAA) EA 就是一个例子。 在此示例中，度量显示为 架构 的业务战略层中的成功因素、关键绩效指标和信息需求。

EA 可以被视为作为企业“视图”开发的一组工件，或一组创建、使用和维护这些工件的活动。 文献在两种意义上都使用了这些术语，并且在每种情况下并不总是清楚地说明了哪种含义。

企业组合注意事项

机会评估和管理

处理机会（而不仅仅是风险）的管理活动包含在 ESE 中。 根据 White (2006) 的说法，“最大的企业风险可能在于不追求企业机会。” 希尔森认为：

大多数 项目的 风险管理 存在系统性缺陷 。 标准风险流程仅限于处理可能产生负面影响（ 威胁 ）的不确定性。 这意味着目前实施的风险管理未能解决大约一半的潜在不确定性——具有积极影响的不确定性（机会）。 （希尔森 2004）

White 声称“在企业规模的系统工程中，重点应该放在机会上，企业风险应该更多地被视为威胁企业机会追求的东西”（White 2006）。 下图（Rebovich 和 White 2011，第 5 章）显示了机会和风险在单个系统、系统系统 (SoS) 和企业的不同规模上的相对重要性。 这意味着，在企业层面，应该更多地关注机会管理而不是风险管理。

图 4. 企业规模与系统规模的风险和机会（White 2006）。 MITRE 获准公开发布； 分发无限。 唯一跟踪 #05-1262。

企业架构和要求

EA 超越了 产品 系统的技术组件，包括其他项目，例如战略目标和目标、运营商和 用户 、组织和其他 利益相关者 、资金来源和方法、政策和实践、流程和程序、设施和平台、基础设施和房地产。 EA 可用于提供一个模型来了解企业的​​各个部分如何组合（或不组合）（Giachetti 2010）。 EA 并不是严格意义上的首席信息官 (CIO) 的职权范围，而且不仅仅关注信息技术。 同样，企业需求需要关注确保企业整体成功所必需的跨领域措施。 其中一些企业需求将适用于产品系统，但它们也可能适用于业务流程、组织间承诺、招聘实践、投资方向等（Bernus、Nemes 和 Schmidt 2003）。

遵循架构框架指南的架构描述已被用于标准化架构工作中使用的视图和模型（Zachman 1987 和 1992；Spewak 1992）。 还使用基于业务问题的方法开发了架构描述（Martin 2003b；Martin 2006）。 架构描述实践标准 (ISO/IEC 42010) (ISO/IEC 2011) 已将其范围扩大到包括对架构框架的要求。

政府机构越来越多地求助于 SE 来解决他们的一些机构级（即企业）问题。 这有时会导致使用基于架构的投资流程，特别是对于信息技术采购。 这种方法要求将业务战略与 EA 的开发联系起来。 联邦企业架构框架 (FEAF) (CIO 委员会 1999) 和国防部架构框架 (DoDAF) (DoD 2010) 旨在支持这种基于架构的投资流程。 为此目的还开发了其他几个架构框架（ISO 2000；ISO/IEC 1998；NATO 2004；TOGAF 2009；MOD 2010；TRAK 2010）。

ESE 过程元素

作为上述综合的结果，在企业范围内使用的 ESE 过程元素如下：

1. 战略技术规划，
2. 基于能力的规划分析，
3. 技术和标准规划，
4. 企业评价与评估，
5. 机会与风险评估与管理，
6. 企业架构和概念设计，
7. 企业需求定义和管理，
8. 计划和项目详细设计和实施，
9. 程序集成和接口，
10. 程序验证和验证，
11. 投资组合和计划部署和部署后，以及
12. 投资组合和项目生命周期支持。

这些元素中的前七个已在上面进行了详细描述。 其他的就更不言而喻了，本文不再讨论。

企业能力管理

企业系统工程关键概念的应用需要过程。这些过程跨越并可以改变企业。

介绍

有三种不同的能力:组织能力、系统能力和操作能力。组织能力的管理在一篇名为启用业务和企业的文章中进行了讨论。系统能力的管理是通过系统工程(SE)管理活动来解决的，在称为系统工程管理和产品和使用寿命管理的文章中描述。这里描述了作战能力的管理。

图1。企业中的三种能力:组织能力、系统能力和操作能力。(SEBoK原创)

企业基于过去的活动和当前的变更计划，拥有当前的和计划的(基线)操作能力。企业能力管理功能的目的是确保“引导”企业离开当前基线轨迹的可能性，到一个更理想的位置，它可以更好地满足其企业战略目标和目标，考虑到所有的资源约束和其他限制。

运营能力可能需要包括信息技术基础设施库(ITIL)中确定的运营管理最佳实践中的元素，从战略运营规划(OGC 2009)开始。

ITIL是一组IT服务管理(ITSM)的实践，其重点是使IT服务与业务需求保持一致。以目前的形式…，ITIL以五个核心出版物的形式发布，每个出版物都涵盖了一个ITSM生命周期阶段。

ITIL描述的程序、任务和检查表不是组织特有的，是组织用来建立最低能力水平的。它允许组织建立一个可以计划、实现和度量的基线。它被用来证明遵从性和衡量改进。(http://en.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library)。

需求识别与评估

企业有关键的涉众，这些涉众有他们希望企业解决的运营需求。必须根据这些业务需要与企业的相关性以及这些需要彼此之间的相对优先次序和与企业本身的优先次序相比较来确定和评估这些业务需要。企业的存在就是为了满足这些需求。操作需求是对企业最终用户活动的直接支持所期望的东西的表达。终端用户活动包括零售、娱乐、食品服务和商务旅行等。一个运营需求的例子是:“为伦敦大都市区的通勤者提供交通服务。”

企业需求可能远不止消除浪费，ESE面临的挑战可能涉及以下任何或所有方面:应对感知到的威胁(商业或军事)、满足政策目标(就像在政府中一样)、更有效地开展现有业务、利用技术机会、满足新的运营需求、替换过时的系统、创建与他人集成的企业(临时或永久的)，等等。

除了操作需求之外，还有与允许完成任务的企业资产相关的企业需求。使能资产是诸如人员、设施、通信网络、计算设施、政策和实践、工具和方法、资金和伙伴关系、设备和供应品等东西。企业需求是对企业内部活动的直接支持所期望的东西的表达。内部活动包括市场预测、业务开发、产品开发、制造和服务交付等。

企业授权资产的目的是对企业的相关元素进行状态更改，以实现目标性能水平。下图所示的企业“状态”是一个由过去、现在和未来状态组成的复杂网络(Rouse 2009)。企业工作过程使用这些支持资产来完成他们的工作目标，以达到期望的未来状态。企业架构(EA)可以用来建模这些状态，以及每个启用资产对期望状态更改的相对影响。

图2。通过工作过程活动改变企业状态(Rouse 2009)。转载经约翰·威利父子公司许可。版权所有人保留所有其他权利。

企业需求与通过企业活动的绩效而实现的企业效率有关。企业需求的主要目标是最大限度地有效利用企业资产，换句话说，就是提高生产力，发现和消除浪费。浪费是指对企业使命没有贡献，或者不能合理地期望企业完成的东西。企业需求的一个例子是:“减少企业数据中心运行所需的电力。(电力是一种有限的资产，消耗的是企业本可以用于向客户提供其他更有价值的服务的稀缺资金。)

能力识别与评估

企业的能力存在的唯一目的应该是满足使命和企业需求。因此，将有特派团和企业能力来确定和评估它们满足这些需求的程度。一个操作能力的例子是:“在网络的27个节点中每小时运送15万名乘客。”支持企业的能力可能是:“在高峰加载期间，每小时处理20万张票。”由于到那个时间点的能力开发，加上为未来计划的任何额外的能力，存在一个基线能力。期望的能力级别(基于需求评估)将与基线能力进行比较，以确定企业的能力差距。此活动还将确定过剩能力的点。

差距应该填补，过度的行为应该消除。预测的差距和过度有时会映射到未来的几个时间框架中，以便更好地了解可能需要的变化的相对时间和强度。通常使用时间“桶”，比如近期、中期和长期，对于一些长期的能力来说，可能分别对应5年、10年和20年。当然，对于快速变化的功能(如消费产品)，这些时间框架的持续时间必然会更短，例如，1年、2年和3年。

企业架构制定与评估

企业架构分析可以用来确定如何最好地填补这些能力差距，并最小化多余的能力(或“能力”)。通常，描述基线体系结构的目的是了解当前拥有什么，以及企业在当前业务计划下的方向。需求和差距用于确定在体系结构中需要添加、删除或更改元素的位置。每一个修改都代表了各种涉众的潜在利益，以及引入该修改的相关成本和风险。企业架构可以用来提供一个模型，以理解企业的各个部分如何组合(或不组合)(Giachetti 2010)。

企业架构工作通过企业范围内的策略、优先级、计划、资源、活动、位置、设施、产品、服务等观点支持整个能力管理活动(ISO/IEC/IEEE 15288 (ISO/IEC/IEEE 2015)和架构设计过程:ISO/IEC 42010 (ISO/IEC 2011)和ISO 15704 (ISO 2000))。

机会识别与评估

企业架构用于帮助识别改进机会。 通常这些机会需要时间、金钱、设施、人员等方面的投入。 也可能存在“撤资”的 机会 ，这可能涉及出售资产、减少 产能 、取消项目等。 每个机会都可以根据其自身的优点进行评估，但通常这些机会与其他机会、与企业的当前活动和运营以及与企业的合作伙伴具有依赖性和接口。 因此，可能需要将机会评估为“ 投资组合” ,” 或者，至少，作为一组相关的机会。 通常，每个机会或一组机会都需要进行商业案例评估。

企业组合管理

如果机会集很大或关系复杂，则可能有必要采用投资组合管理技术。 投资组合元素可以是投标、项目、产品、服务、技术、知识产权等，或这些项目的任何组合。 在 Martin (2005), Martin 等人中可以找到在架构 建模工具 中捕获的企业组合示例。 （2004 年）和马丁（2003 年）。 有关项目组合管理的更多信息，请参阅 Kaplan 的工作 (2009)，有关项目组合管理过程的信息，请参阅 ISO/IEC (2008)。

企业改进计划与执行

机会评估的结果在考虑所有相关因素的企业计划中编制和布局，包括系统能力、组织能力、资金限制、法律承诺和义务、合作伙伴安排、知识产权所有权、人员发展和保留等上。 该计划通常会制定一个长期的计划，通常超过十年，具体取决于企业的业务 环境、 技术波动、市场强度等的性质。 企业计划需要与企业的战略目标和目标以及领导优先级保持一致。

计划的改进在整个企业和适当的 扩展企业（词汇表） 的部分实施，例如供应链中的供应商、分销链中的分销商、投资领域的金融家等。 计划中的变更应该有相关的绩效目标，并且应该监控这些 指标 ，以确保根据计划取得进展并且正在实施预期的改进。 必要时，该计划会根据不可预见的情况和结果进行调整。 企业人员绩效管理是改进工作的关键要素。

企业能力变更管理

在作战 环境中 （特别是在国防领域），“能力管理”一词与开发和维护在给定 威胁 环境中执行某些类型任务的能力的所有方面相关联。 在工业环境中，能力是指通过其 生命周期的这些部分管理某些类别的产品和服务的能力 与业务相关的。 企业能力的变化应谨慎管理，以确保当前运营不会受到不利影响（在可能的情况下），并保持企业的长期生存能力。 以下七个镜头可用于促进变革管理：战略目标、利益相关者、流程、绩效指标、当前状态对齐、资源和成熟度评估（Nightingale 和 Srinivasan 2011）。

能力管理越来越多地被认为是业务管理工具套件的关键组成部分：

能力管理旨在平衡满足当前运营要求的经济性、当前能力的可持续利用和未来能力的发展，以满足企业有时相互竞争的战略和当前运营目标。 因此，有效的能力管理有助于组织更好地理解、有效地整合、重新调整和应用企业的总体能力或能力，以实现战略和当前的运营目标； 并开发和提供创新的解决方案，专注于对企业战略和当前运营环境中定义的一系列相互关联的功能和活动进行整体管理。 (萨克森 2009, 1)

人们普遍认为，能力管理只与国防和航空航天领域相关。 然而，它越来越被广泛认为是商业和民间政府努力的关键。