企业系统工程关键概念的应用需要过程。这些过程跨越并可以改变企业。

介绍

有三种不同的能力:组织能力、系统能力和操作能力。组织能力的管理在一篇名为启用业务和企业的文章中进行了讨论。系统能力的管理是通过系统工程(SE)管理活动来解决的，在称为系统工程管理和产品和使用寿命管理的文章中描述。这里描述了作战能力的管理。

图1。企业中的三种能力:组织能力、系统能力和操作能力。(SEBoK原创)

企业基于过去的活动和当前的变更计划，拥有当前的和计划的(基线)操作能力。企业能力管理功能的目的是确保“引导”企业离开当前基线轨迹的可能性，到一个更理想的位置，它可以更好地满足其企业战略目标和目标，考虑到所有的资源约束和其他限制。

运营能力可能需要包括信息技术基础设施库(ITIL)中确定的运营管理最佳实践中的元素，从战略运营规划(OGC 2009)开始。

ITIL是一组IT服务管理(ITSM)的实践，其重点是使IT服务与业务需求保持一致。以目前的形式…，ITIL以五个核心出版物的形式发布，每个出版物都涵盖了一个ITSM生命周期阶段。

ITIL描述的程序、任务和检查表不是组织特有的，是组织用来建立最低能力水平的。它允许组织建立一个可以计划、实现和度量的基线。它被用来证明遵从性和衡量改进。(http://en.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library)。

需求识别与评估

企业有关键的涉众，这些涉众有他们希望企业解决的运营需求。必须根据这些业务需要与企业的相关性以及这些需要彼此之间的相对优先次序和与企业本身的优先次序相比较来确定和评估这些业务需要。企业的存在就是为了满足这些需求。操作需求是对企业最终用户活动的直接支持所期望的东西的表达。终端用户活动包括零售、娱乐、食品服务和商务旅行等。一个运营需求的例子是:“为伦敦大都市区的通勤者提供交通服务。”

企业需求可能远不止消除浪费，ESE面临的挑战可能涉及以下任何或所有方面:应对感知到的威胁(商业或军事)、满足政策目标(就像在政府中一样)、更有效地开展现有业务、利用技术机会、满足新的运营需求、替换过时的系统、创建与他人集成的企业(临时或永久的)，等等。

除了操作需求之外，还有与允许完成任务的企业资产相关的企业需求。使能资产是诸如人员、设施、通信网络、计算设施、政策和实践、工具和方法、资金和伙伴关系、设备和供应品等东西。企业需求是对企业内部活动的直接支持所期望的东西的表达。内部活动包括市场预测、业务开发、产品开发、制造和服务交付等。

企业授权资产的目的是对企业的相关元素进行状态更改，以实现目标性能水平。下图所示的企业“状态”是一个由过去、现在和未来状态组成的复杂网络(Rouse 2009)。企业工作过程使用这些支持资产来完成他们的工作目标，以达到期望的未来状态。企业架构(EA)可以用来建模这些状态，以及每个启用资产对期望状态更改的相对影响。

图2。通过工作过程活动改变企业状态(Rouse 2009)。转载经约翰·威利父子公司许可。版权所有人保留所有其他权利。

企业需求与通过企业活动的绩效而实现的企业效率有关。企业需求的主要目标是最大限度地有效利用企业资产，换句话说，就是提高生产力，发现和消除浪费。浪费是指对企业使命没有贡献，或者不能合理地期望企业完成的东西。企业需求的一个例子是:“减少企业数据中心运行所需的电力。(电力是一种有限的资产，消耗的是企业本可以用于向客户提供其他更有价值的服务的稀缺资金。)

能力识别与评估

企业的能力存在的唯一目的应该是满足使命和企业需求。因此，将有特派团和企业能力来确定和评估它们满足这些需求的程度。一个操作能力的例子是:“在网络的27个节点中每小时运送15万名乘客。”支持企业的能力可能是:“在高峰加载期间，每小时处理20万张票。”由于到那个时间点的能力开发，加上为未来计划的任何额外的能力，存在一个基线能力。期望的能力级别(基于需求评估)将与基线能力进行比较，以确定企业的能力差距。此活动还将确定过剩能力的点。

差距应该填补，过度的行为应该消除。预测的差距和过度有时会映射到未来的几个时间框架中，以便更好地了解可能需要的变化的相对时间和强度。通常使用时间“桶”，比如近期、中期和长期，对于一些长期的能力来说，可能分别对应5年、10年和20年。当然，对于快速变化的功能(如消费产品)，这些时间框架的持续时间必然会更短，例如，1年、2年和3年。

企业架构制定与评估

企业架构分析可以用来确定如何最好地填补这些能力差距，并最小化多余的能力(或“能力”)。通常，描述基线体系结构的目的是了解当前拥有什么，以及企业在当前业务计划下的方向。需求和差距用于确定在体系结构中需要添加、删除或更改元素的位置。每一个修改都代表了各种涉众的潜在利益，以及引入该修改的相关成本和风险。企业架构可以用来提供一个模型，以理解企业的各个部分如何组合(或不组合)(Giachetti 2010)。

企业架构工作通过企业范围内的策略、优先级、计划、资源、活动、位置、设施、产品、服务等观点支持整个能力管理活动(ISO/IEC/IEEE 15288 (ISO/IEC/IEEE 2015)和架构设计过程:ISO/IEC 42010 (ISO/IEC 2011)和ISO 15704 (ISO 2000))。

机会识别与评估

企业架构用于帮助识别改进机会。 通常这些机会需要时间、金钱、设施、人员等方面的投入。 也可能存在“撤资”的 机会 ，这可能涉及出售资产、减少 产能 、取消项目等。 每个机会都可以根据其自身的优点进行评估，但通常这些机会与其他机会、与企业的当前活动和运营以及与企业的合作伙伴具有依赖性和接口。 因此，可能需要将机会评估为“ 投资组合” ,” 或者，至少，作为一组相关的机会。 通常，每个机会或一组机会都需要进行商业案例评估。

企业组合管理

如果机会集很大或关系复杂，则可能有必要采用投资组合管理技术。 投资组合元素可以是投标、项目、产品、服务、技术、知识产权等，或这些项目的任何组合。 在 Martin (2005), Martin 等人中可以找到在架构 建模工具 中捕获的企业组合示例。 （2004 年）和马丁（2003 年）。 有关项目组合管理的更多信息，请参阅 Kaplan 的工作 (2009)，有关项目组合管理过程的信息，请参阅 ISO/IEC (2008)。

企业改进计划与执行

机会评估的结果在考虑所有相关因素的企业计划中编制和布局，包括系统能力、组织能力、资金限制、法律承诺和义务、合作伙伴安排、知识产权所有权、人员发展和保留等上。 该计划通常会制定一个长期的计划，通常超过十年，具体取决于企业的业务 环境、 技术波动、市场强度等的性质。 企业计划需要与企业的战略目标和目标以及领导优先级保持一致。

计划的改进在整个企业和适当的 扩展企业（词汇表） 的部分实施，例如供应链中的供应商、分销链中的分销商、投资领域的金融家等。 计划中的变更应该有相关的绩效目标，并且应该监控这些 指标 ，以确保根据计划取得进展并且正在实施预期的改进。 必要时，该计划会根据不可预见的情况和结果进行调整。 企业人员绩效管理是改进工作的关键要素。

企业能力变更管理

在作战 环境中 （特别是在国防领域），“能力管理”一词与开发和维护在给定 威胁 环境中执行某些类型任务的能力的所有方面相关联。 在工业环境中，能力是指通过其 生命周期的这些部分管理某些类别的产品和服务的能力 与业务相关的。 企业能力的变化应谨慎管理，以确保当前运营不会受到不利影响（在可能的情况下），并保持企业的长期生存能力。 以下七个镜头可用于促进变革管理：战略目标、利益相关者、流程、绩效指标、当前状态对齐、资源和成熟度评估（Nightingale 和 Srinivasan 2011）。

能力管理越来越多地被认为是业务管理工具套件的关键组成部分：

能力管理旨在平衡满足当前运营要求的经济性、当前能力的可持续利用和未来能力的发展，以满足企业有时相互竞争的战略和当前运营目标。 因此，有效的能力管理有助于组织更好地理解、有效地整合、重新调整和应用企业的总体能力或能力，以实现战略和当前的运营目标； 并开发和提供创新的解决方案，专注于对企业战略和当前运营环境中定义的一系列相互关联的功能和活动进行整体管理。 (萨克森 2009, 1)

人们普遍认为，能力管理只与国防和航空航天领域相关。 然而，它越来越被广泛认为是商业和民间政府努力的关键。