过去，设计师经常向营销经理报告，既不被期望也不被允许做出商业决策。当传统结构的公司过渡到设计驱动的思维方式时，营销和设计团队之间可能会发生摩擦。让我们仔细看看这个冲突以及你可以做些什么来解决它。
在1970年代，雀巢是众多热衷于吸引日本客户的跨国公司之一。虽然其他国际品牌的销售额有所增长，但雀巢的咖啡却没有增长。
雀巢有一个伟大的产品。他们的目标受众喜欢他们咖啡的味道。而且价格实惠。但这并没有转化为销售。为了确定这种不匹配的原因，该公司得到了人类学家和市场研究员Clotaire
Rapaille的帮助。
Rapaille采访了一群人，并要求他们将童年的记忆和情感与不同类型的产品联系起来。
他发现他的参与者对咖啡没有情感依恋。
几千年来，茶在日本文化中发挥了重要作用。对于Rapaille的研究参与者来说，茶是社交聚会和快乐回忆的味道，而不是咖啡。
雀巢接受了这些观察结果，并决定将积极的情绪印在孩子们身上。他们通过糖果做到了这一点。因此，70年代的孩子们学会了享受咖啡味糖果的味道。
快进几十年。雀巢喜欢咖啡味糖果的客户已经进入劳动力市场。他们工作时间很长。该公司重新推出了这种饮料。这一次，咖啡销量起飞。从那时起，雀巢一直主导着日本咖啡市场，并成为长期业务和营销战略的案例研究。
这种通过儿童和青少年将咖啡印入文化的方法是否合乎道德？我们稍后会谈到它。
首先，让我们退后一步，了解当时传统企业的运作方式。
设计作为营销的功能：营销组合
在传统的业务结构中，营销部门负责四种类型的决策：产品、价格、地点和促销。这些统称为营销组合，通常缩写为
4P：
1. 产品：产品是市场上可以提供的满足客户需求的任何东西。它可以是物质对象、服务或两者的组合。
2. 价格：营销团队根据制造和/或交付产品的成本、客户愿意支付的费用、政府限制以及竞争情况来决定价格。
3. 地方：也称为分销，这包括与客户如何在公司拥有的商店或通过直销商或第三方分销渠道（如超市）获取产品相关的决策。
4. 晋升：促销通常是营销组合中最明显的方面，与沟通的各个方面有关。广告、促销优惠和新闻报道是促销的一些组成部分。这些共同创造了对品牌的感知和品牌所代表的价值。
营销组合的扩展版本，即7P，包括原始决策以及与服务相关的决策：
- 人员（提供服务的人）;
- 流程（服务中涉及的活动流程）;和
- 物理证据（提供服务的环境）。
根据营销组合，营销人员依靠设计师使产品更“有市场”。设计的作用是在更大的营销职能范围内创造产品并提供支持服务。产品设计师依靠市场研究人员来了解客户。所有设计师都向营销经理报告。
在雀巢的案例中，营销人员决定采用策略将现有产品推向市场。他们专注于销售产品。
设计思想家会提倡一种不同的方法——以人为本，根据客户的需求创造价值，并将客户吸引到产品上。
改变现状：将重点转移到客户旅程上
营销人员将设计师视为不了解业务运作方式的创意人士。另一方面，设计师对他们在商业决策中没有发言权感到沮丧。他们所能做的就是观察，因为超出他们控制范围的决定会对客户体验产生连锁影响。
设计师长期以来一直主张“坐席”——做出商业决策的权力。多亏了苹果，他们的手臂上打了一枪。首先是iPod，然后是iPhone，苹果颠覆了其核心领域（计算机）之外的不是一个行业，而是两个行业（音乐和智能手机）。他们成功的原因不仅仅是好的设计或出色的营销，还在于关注客户的整个旅程。
iPod如何颠覆音乐产业
iPod本质上是一个Mp3播放器。市场上有很多Mp3播放器。公司根据这些设备（产品）的大小和存储容量来区分他们的Mp3播放器。
苹果专注于其用户。人们想听音乐。iPod比其他Mp3播放器更容易听音乐。以下是苹果如何消除听音乐的所有障碍：
- 专注于听音乐：从表面上看，简单、时尚的外形使人充分关注了该设备的目的——播放音乐。它的与众不同之处在于能够快速将音乐传输到
iPod;在其他 Mp3 播放器上花费数小时（通过基本速度 USB）的事情现在可以在几分钟内完成。
该产品解决了传输速度的问题。
- 获取喜爱的歌曲：随着iTunes的推出，人们不再需要购买整张专辑（当时仍以CD的形式）来收听自己喜欢的单曲。他们可以花99美分买单首歌。
配套服务和价格解决了购买选项不灵活的问题。
- 快速获取音乐：一旦他们购买了这首歌，听众就可以立即下载它。
数字场所允许客户立即收听。
该设备不仅改变了人们听音乐的方式;它还改变了音乐产业的运作方式——从整张专辑到单首歌曲，从拥有音乐到拥有播放音乐的权利。
iPhone如何改变智能手机行业
就像iPod一样，iPhone并不是第一款智能手机。当时的智能手机曾经是商务电话，是为高层管理人员准备的。iPhone使智能手机易于使用，并将强大的计算能力放在每个人的手掌和口袋中。
让我们来看看苹果是如何照顾其客户旅程的所有组成部分的：
- 发现：客户首先通过史蒂夫乔布斯的故事讲述和独特的演示风格听说该产品，强调对设计和可用性（促销）的关注。
- 收购/购买：客户第一次在设计美观的苹果商店内看到并持有该设备，这些商店旨在将重点放在产品上，并且有友好的员工（地点和物证）。
- 产品用途：iPhone有一个直观的设备和大量的应用程序，可以帮助客户执行多项任务，包括打电话，听音乐和拍照（产品）。
- 客户支持：当客户遇到问题时，Genius Bar 的 Geniuses 会帮助他们解决查询并根据需要（人员）修理产品。
- 持续参与：App Store鼓励第三方应用程序开发人员在其平台上进行构建，并推出了“有一个应用程序”活动
- 创建一个全新的移动应用程序行业，这反过来又有助于解决客户面临的其他问题。
通过iPod和iPhone，苹果控制了客户旅程的各个方面。嗯，差不多。该公司决定允许第三方开发人员创建应用程序，以便通过其App
Store进行分发。为了确保苹果客户仍然有良好的体验，该公司制定了严格的设计指南，并为提交给商店的所有应用程序设置了审批流程。
这样做的一个副作用是，App Store成为其他人开展业务的平台。
Apple 对应用程序设计的严格指南为那些启动其移动应用程序的人提供了方便的资源，并确保客户也能获得简化的第三方应用程序体验。
在苹果对客户旅程的整体看法中，设计和营销之间的界限是模糊的。以设计为主导的企业和设计思维的时代已经到来。
用户与市场
在苹果取得成功后不久，不同行业的公司聘请了设计师并收购了设计机构。从软饮料公司到银行，每个人都想将设计融入他们的企业文化中。然而，用设计思维改造现有的组织结构并不像收购设计机构那么容易，特别是当设计思维和营销似乎有很多共同点时。
传统上管理设计师的营销人员不明白为什么他们应该让设计师负责。对他们来说，设计思维只是古老营销概念的光鲜版本。为什么不呢？以下是美国营销协会对营销的定义：
“营销是创建、沟通、交付和交换对客户、客户、合作伙伴和整个社会有价值的产品的活动、一套机构和流程。”
— 美国营销协会
这个定义听起来与设计思维非常相似。区别在于细节。以下是其中的一些。
1. 研究驱动
设计思维和营销都是研究驱动的。他们试图了解客户行为。角色、调查、焦点小组、访谈和现场试验是两者共有的众多研究工具之一。
设计思想家创建用户角色以了解单个用户，并在考虑用户的情况下创建解决方案;营销旨在了解市场上有多少这样的买家。营销人员关注聚合和数字，而设计思想家则在这些数字中寻找意义和动机。
- 人们喜欢雀巢的咖啡。只是没有足够的人想买它。
- 许多人拥有Mp3播放器，但这并不意味着他们对自己的体验感到满意。
2. 旨在影响行为 设计师和营销人员都试图影响行为
。设计思想家探索问题并测试解决方案，以查看用户是否会在他们的上下文中使用它们。营销部门采用这些解决方案和测试，看看用户是否会购买它们。在这两种情况下，用户/买家都将改变他们完成任务和目标的现有方式和方法。
- 雀巢让日本人爱上了咖啡。
- iTunes从根本上改变了人们购买音乐的方式。
3. 满足客户需求，利润丰厚 设计思维和营销
都寻求满足客户需求——无论是明示的还是未明示的。设计思维首先与用户接近，而营销则首先与业务接近。
- 没有人要咖啡味的糖果，也没有人要iPhone。但是一旦它们被介绍，人们就喜欢它们。
客户旅程：整合设计和营销
设计思维和营销具有相同的总体目标——以利润取悦客户。他们经常使用相同的工具来了解客户。区别在于透视。让两个团队合作将加强产品和品牌，从而带来满意的客户和更大的利润。
打破孤岛
设计思维需要一个多学科团队来理解和解决问题。团队不是专注于每个团队成员的技能和专业知识，而是专注于客户的旅程。
客户旅程映射对于在不同团队成员之间建立共识特别有帮助。它突出了客户对公司产品体验的脱节和差距。一旦团队确定了差距，他们就会有一个共同的目标：将这些差距转化为改善客户体验的机会。这些机会可以涉及业务的任何方面——产品的改进、沟通的调整或引入全新的价值主张。
当团队一起工作时，他们会利用彼此的专业知识和见解，避免冲突和误解。
使用一个共同的研究团队
与客户旅程映射练习一样，一个用于用户和市场研究的共同研究团队将有助于使设计师和营销人员保持一致。更重要的是，它可以防止重复工作并为公司节省成本。
构建单一叙事
最终用户/客户不关心公司的内部层次结构或结构。如果他们体验的不同方面使用不同的语言，最终用户的旅程就会受到影响。
营销人员和设计师可以协作并创建通用的品牌词汇。例如，设计人员可以将移动应用 UI 中入职消息的语气与品牌广告活动的语气相匹配。同样，营销人员可以制定促销策略，突出产品如何解决客户的痛点（而不是比其他所有人都“更好”）。
内部和外部协作
企业有各种形式和规模。当您查看客户的旅程时，您可能会发现该旅程的某些方面超出了您公司的资源。在这种情况下，团队可以寻找公司外部的合作伙伴，并与他们密切合作以提供出色的体验。
消除内部孤岛后，将供应商和分销商转变为合作伙伴，并朝着共同的目标（最终客户体验）共同努力。
让我们回到雀巢。为了建立市场，雀巢推出了一种新产品——咖啡味糖果。事实上，如果没有一个伟大的产品（糖果），他们就不可能建立一个市场。再多的营销也无法使糟糕的产品可行。相反，无论产品有多好，糟糕的营销都会阻止它盈利。
当雀巢的咖啡在70年代陷入困境时，英国品牌Rowntree推出了一种巧克力，一炮而红。像咖啡一样，巧克力也尚未对日本文化和口味偏好产生重大影响。刺激其销售的是该品牌的名称：KitKat。
在全球范围内，奇巧是“休息一下”这句话的代名词。在日本，这个名字与日语短语“Kitto Katsu”非常相似，大致翻译为：“你一定会赢的。由于这种积极的含义，日本的客户将KitKats作为礼物送给参加大学考试的学生，作为幸运符。
雀巢在1980年代从Rowntree手中收购了该品牌。
在这项研究帮助雀巢将咖啡引入日本大约30年后，轮到雀巢适应日本文化了。
2009年，该公司与日本邮政合作推出了可发布的KitKat。人们现在可以在考试前邮寄KitKats，祝学生一切顺利。为了迎合日本的调色板，奇巧提供了
300 多种不同的口味——最受欢迎的是草莓，是的，抹茶绿茶。
雀巢在日本的故事始于将咖啡推向新市场的故事。有了KitKat，它就变成了适应当地文化和吸引客户的一种。虽然这种拉动始于纯粹的运气，但该公司利用它并修改了其产品以满足市场的独特口味。它在其产品中融入了绿茶风味，并与邮政服务合作，使客户的旅程无缝衔接。
关于道德和品牌行动主义的说明
我们从雀巢针对儿童和青少年建立市场的方法开始。
许多软件公司也使用类似的策略——他们与学校和教育机构合作，以便学生对他们的应用程序产生偏好。我们可以说这些例子是无害的。但这种策略的道德影响可能会迅速升级为更险恶的事情——比如向青少年出售电子烟。
设计师与营销人员和企业一样犯有不道德的行为。许多数字平台使用黑暗模式来诱骗用户购买东西或泄露信息。示例包括儿童游戏中的应用内购买和
Facebook 的隐私设置。
无论我们在组织中扮演什么角色，我们都有责任遵守道德规范。如果不是为了整个社会（以及我们自己，以免我们成为我们策略的接收端）的利益，请考虑不道德行为对利润的影响。
多年来，消费者团体和活动家一直在处理不道德的商业行为，但往往资源有限。有了游说的力量和更大的资源池，公司就可以逃脱有问题的商业决策。
然而，与过去不同的是，今天的消费者有平台来表达他们的意见。负面新闻传播得很快，并可能迅速转化为抵制和/或政府监管的广泛呼吁。正是由于这种公众压力，欧盟通过了《通用数据保护条例》（GDPR），为收集和处理个人数据制定了指导方针。
主动倾听客户情绪并将其纳入业务比以往任何时候都更加重要。这也催生了商业的另一个维度：品牌行动主义。如果做得好，它可以是积极的，不仅对社会而且对销售。
用菲利普·科特勒（Philip Kotler）和克里斯蒂安·萨卡尔（Christian Sarkar）的话来说，“世界各地的利益相关者，尤其是千禧一代，现在都希望企业参与进步的品牌行动主义。品牌必须代表某种东西，即使这意味着要对抗另一部分客户群。
在BRANDfog和McPherson Strategies进行的一项调查中，93%的受访者同意这一说法：“当首席执行官就我们这个时代的关键社会问题发表声明并且我同意这种观点时，我更有可能从该公司购买。共有86%的人认为，在社交媒体上公开捍卫他人权利的首席执行官被视为伟大的领导者。
多年来，越来越多的公司对社会问题采取公开立场。2019年，一群大公司的首席执行官在商业圆桌会议上发表了关于“企业宗旨”的声明，重新定义了企业的核心价值。他们指出，公司不应再只促进股东的利益。他们还必须投资于员工;保护环境;公平和合乎道德地与供应商打交道;并支持他们所属的当地社区。
许多公司已承诺改用新能源或可再生能源，并以合乎道德的方式采购原材料，以应对对不可持续和不道德商业行为的担忧。这些决策与客户的旅程没有直接关系，但可能会影响产品
- 影响输入的来源，或直接影响产品的功能集。
总结
设计思维和营销是同一枚硬币的两面。两者都旨在以盈利的方式满足客户需求，但来自不同方面。
客户以多种方式与品牌互动。在每个接触点——无论是产品、广告还是隐私政策——公司都需要使用相同的语言。
在我们的数字时代，当产品和服务之间的界限变得模糊，进入数字空间的障碍越来越少，客户的声音最响亮时，公司的团队就无法承受以传统的孤立方式工作。
当您作为一个集成的多学科团队工作并专注于客户的旅程时，您可以为客户和业务的利益建立强有力的叙述。
客户，尤其是千禧一代和Z世代，现在希望品牌对问题采取立场，并积极参与行动主义。因此，团队不仅必须共同努力迎合客户的体验，而且还需要在地缘政治和社会文化问题上采取道德立场。 |
